集团化运作的三大关键举措整合价值链：重新进行业务组合与战略定位为了提升企业战略，美国战略管理学家波特（Porter）第一次提出价值链分析方法。

波特认为，“每个企业都是在设计、生产、销售其产品过程中进行各种活动的集合体。

所有的活动可以用一个价值链来表示。

”企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间形成行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链的联结。

价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终创造的价值造成影响。

波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，其综合竞争力决定企业的竞争力。

对行业价值链分析不仅可以使企业清楚自身在行业价值链中的位置，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。

改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，也会使供需双方获益。

国内的大企业，可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务），以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。

在集团构建的资源整合过程中，应按照价值链理论，从战略高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能。

在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，实现企业通过并购重组带来的增值。

架构重组：以支撑集团战略的实现集团管控是系统工程，有非常严密的逻辑关系。

要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。

管控模式包括：战略管控型、财务管控型、运营管控型，选择不同的管控模式意味着集团对下属企业业务参与程度的不同。

从国际环境分析，架构重组是企业集团改革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”、“无边界组织”。

全球知名企业集团的国际化程度较高，架构重组不再局限于本国内。

从组织类型分析，国外企业的组织结构更加多元化，大多数企业都是几种组织类型的混合体。

同时，架构重组不再局限于企业内部，已向外部关系扩展，如寻求合作伙伴（供应商、承包商、分销商和顾客）的协作等。

集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定，以及集团所处的不同发展阶段，甚至经营者的风格。

近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。

通过分析研究发现，集团的组织结构改革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整，以及按产业集群和价值链划分板块。

事业部向二级子集团制的转变长期以来，世界上许多知名企业的组织结构采用事业部制。

近几年来，集团企业的改制明显由事业部制向二级子集团制转变，由于二级子集团制相对灵活，分权彻底，因而也更有益于专业化经营。

一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格。

二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。

在对外签署合同时，事业部签署合同无效，需经总部授权，签署合同才有效。

从责权体系角度分析，事业部没有二级子集团分权彻底。

因此，由事业部制向二级子集团转变是符合集团化管理的趋势，符合现代化集团企业发展的方向。

从经营决策上来说，实行二级子集团制实行，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。

一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的细分，每个子集团形成自身发展的目标和行业竞争的战略，找准行业标杆，明确定位，寻求符合自身发展的商业模式，并成为行业中的领头羊。

案例1：奥地利电信重组成立三个子集团。

20XX年，奥地利电信宣布进行架构重组，成立三个实体公司：一是负责国际拓展的控股公司；二是负责固定线路运营的奥地利电信公司；三是负责移动业务的Mobilkom公司。

重组后，奥地利电信对20XX年~20XX年的业绩增长预期从1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。

改革前，奥地利电信包含控股集团和固定网络运营，将这两块业务分离有利于运营部门更加专业。

奥地利电信的固网业务在20XX年第一季度的用户数比20XX年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，税息折旧（EBITDA）降低了10%。

不理想的业绩或多或少受到了控股职能的影响，控股职能剥离后，固网业务的经营业绩将显现出来。

今天，多数欧洲运营商开始按客户需求重组产品线。

但奥地利电信仍然按技术划分部门，这似乎有点不合潮流。

其实，奥地利电信的调整是为了更好地实现专业化，从整体上解决运营中存在的问题，做到有的放矢。

事业部向虚拟集团制的调整虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。

实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用、经营方式等。

改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。

案例2：美国在线网站撤销四大事业部。

20XX年9月20日，美国在线网站宣布进行架构重组，撤销原有的四大事业部，成立多个类别的小规模产品部门。

此次架构重组是为了适应全新的“服务免费、广告创收”的发展战略，另外一个重要目的是加强海外业务的扩张。

此次架构重组体现了“战略决定结构”的思想，组织结构随着战略的变化而改变。

同时，组织机构调整也能解决企业发展中出现的问题。

美国在线过去存在不同业务模式的冲突，如过去提供给接入客户的服务总是和提供给网站读者的服务相冲突，现在问题已经解决。

当然，对于美国在线放弃事业部，选择成立多个类别的产品部门，其下一个改革方向，也是众多研究机构关注的焦点。

按产业集群划分板块集团企业随着规模的壮大，涉及的产业会越来越多。

一般来说，各业务群处于不同的行业领域、不同的发展阶段，各产业的业务格局和定位也不同。

因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。

根据集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，成为行业的领导者。

通过各种资源再分配，加以符合市场需求的组织架构，将有力提升集团整体的竞争力。

案例3：中粮集团按产业集群划分板块。

中粮集团从单一的粮食进出口企业，发展到国内最大的粮食贸易商，最大的农产品及食品加工企业，最大的生物能源生产企业，旗下公司越来越多，规模越来越大。

20XX年，宁高宁就任中粮董事长后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”的发展道路。

20XX年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。

20XX年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；还包括中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。

集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。

围绕主营业务进行调整，建立专业化经营单位，鼓励每个分公司上市，促使中粮的9大板块在行业竞争中领先。

调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元，基于统一目标、整体利益，及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程没能完全实现。

供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、运营效率都有待加强。

调整后的架构，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。

从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。

业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系。

在企业中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在的。

例如，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体的特征、实施程度（或阶段）的差异，选择最为适合的组织构架，而不是机械套用某一种组织模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率和经营效益，使得集团既稳又快地健康发展。

制度建设：核心管理流程与责权体系设计，辅以业绩为导向的考核激励机制组织结构本身是静态的，要使它成为一个动态的组织，就涉及到流程，因此结构与流程必须要配合。

一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分得很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢？对国内的大企业，尤其是国企来讲，有一个普遍困扰企业集团总部的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还要总部承担。

所以，集团管控体系中，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。

责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权，也能够被纳入到责权体系当中。

集团管控的核心不是产权关系，而是基于集团治理的价值创造、效率提升。

前面所述，主要是面向组织层面的集团管控解决方案，是非人的因素。

但是作为管理中最活跃最不可控的因素，集团管控还要解决“人”的问题。

生产活动最终要靠人去实施，“人”的能动性又与集团管控中的人力资源管理，尤其是业绩评价与激励紧密结合。

所以要保证整个体系的运行，还必须进行业绩管理体系的设计，并结合激励机制，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。

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