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绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
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考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
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考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
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请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
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绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
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案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
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矛盾激化
人事经理和生产经理大为恼火，因为这样的制度改变都没有起作用的唯一可能就 是8名主管相互串通评分。于是，人事经理和生产经理将8名主管召集起来，严厉 地批评他们串通一气，主观评分将会给操作员生产积极性带来致命的打击，进而 严重影响公司的生产效益。
一位主管憋不住气，终于开口了：“我和操作员都是朝夕相处的，我的确知道他 们哪个好哪个差，但是他们之间好和差有那么明显吗？至少我认为绝对没有明显 到相互之间可以在每月拿奖金时相差达到500元的程度。你们硬性规定每个月必 须有操作员得A得D，但是如果真的要按照你们那种评分方法的话，那么那个最差 的操作员一直得D得下去，本来每个月的奖金就拿最低，到最后年度考核时肯定 涨工资也是涨得最少的一个，这样恶性循环下去他工作起来还有什么积极性？”
不说。有时有点缺乏自信。

作
4．工作质量 工作的完整性、整洁和正确
5．工作量 完成工作的数量
评价：布置工作都能完成。
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。
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绩效考核的基本原理
组织希望的 比 较 工作结果
员工的实际工作结果
绩效考核
应用
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绩效考核：困难重重
大约65%的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。
有80%以上的公司都对其评价制度不满 意。
戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。
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绩效考核困难所在
很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰
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HEWITT 2000 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
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绩效差异：高水平与平均水平
工作类别
蓝领工人 办事员 工匠
事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员
高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97
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由于人事部硬性规定每个班每月必须至少一个操作员 得A级，至少四个操作员得B级，至少两个以上操作 员得C级和D级。这就出现了一个非常有趣的现象， 即每个班中四个等级的操作员每个月都在无规则变化 着，这个月得A的操作员，下个月或许得B或者C甚至 D，也或许会再得一次甚至两次A，但每次年底的时 候，8名操作员之间的总分总会那么惊人地保持极其 微小的差别。这样造成有的操作员对此不满，认为干 好干坏都没有多大的差别，失去了工作的积极性。
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考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
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绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
生产经理最后长叹道：“我们制定各种方法来促使绩效考核尽量客观化， 但是绩效考核所遭遇的是主观的人啊，绩效考核有客观的可能吗？”
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绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
9
绩效考核
收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。
另外一位主管也说话了：“操作员之间好与差的差别有多大，这里我不说了，我 想说的是关于主管给操作员评分的方法。现在我每天要遇到两个班，两个班有16 个操作员，那就是说我要给16个操作员按照评分细则严肃地评分。我想问的是， 这样的评分方法我还有时间去管理生产吗？我是一个生产主管，不是人事主管。”
7
又一位主管说：“生产工作大家也知道，工作时间一长，尤其是这么七 年下来，大家对机器控制的熟练程度真的是非常地接近。我承认我每年 给大家的绩效考核评分没有什么差距，我知道这样做对那些特别优秀的 操作员不公平，他们心理不平衡是很正常的。但是我们一个班有八个操 作员，一两个优秀的操作员心理不平衡对生产造成的损失，我个人认为 远远不及一个班的大多数操作员心理不平衡所造成的损失。我认为我们 需要的是一个优秀的集体。”
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考核的方法-2
等差图表法/图解式评定量表
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
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考核的方法-2
工作质量 工作数量
5 10 15 20 25
太不基很 最 粗精本精 精 糙确精确 确
确
5 10 15 20 25
完完 成成 任任 务务 极较 差差
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初步解决方案
发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管，开一次针对主 管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制定了尽最大努力数字化的平分 细则。但是无论评分细则制定的有多么数字化，最后的年度评分结果仍然是无 规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理决定：将原来每天的早、午、晚三 班倒，改为早夜两班倒。早班为8：00—20：00，夜班为20：00—8：00， 工作时间为每天12小时。并且，将主管的工作时间更改为工作四天休息四天， 即上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后 两天早班，再休息四天，以此往复。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作 员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。 人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操 作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依然依旧和 更换主管工作时间以前一模一样。
生产经理最后摇了摇头，叹了口气说道：“我就知道，今年之后，即使 今年明年后年操作员之间所得奖金会无规则变化，五年十年这样子总的 加起来，他们之间的奖金总额最多相差100元都不到。”
一个主管若有所思地说：“衡量一个员工的好与差究竟是由谁做出的， 是由主管，那就是由人做出的。有很多评分细则你可以用数字去限制评 分的客观性，但是还有很多你根本不可能用单纯的数字去限制，这就会 必然有主观成份在里面，这样你不会知道到底操作员之间的好与差究竟 相差多少，并且究竟应该以多少的奖金差异来体现。现在最好与最差之 间你定了一个500元的差额，但是事实上到底有多少？谁都不知道。”
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为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。