绩效考核规划书
一、实施目的和意义
1.有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果；
2.优化薪酬结构，使“岗位--权责--胜任力--薪酬”相匹配；
3.激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本；
二、实施规划与步骤
（一）岗位价值评估
这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。
具体而言：
1.重新进行岗位分析，分析重点为：
（1）胜任力模型（2）界定职责权限，产生岗位说明书
该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效
2.依据岗位分析，进行职级划分
依据岗位贡献度（对门店员工而言，以销售能力为核心）来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略
一职多级：即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等；
一级多等：即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员3级，也享受等同于该职级的薪资福利；
需要特别强调的是：门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。
职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。
该部分规划图如下：
（二）团队KPI指标设定及考核标准、制度设立
以我企目前状况而言，对门店全员设置KPI指标显然不太现实，较为可行的有两种选择：
第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过5个，也要有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。
如下表例二所示：
例表二：
针对团队的绩效考核具有普适性，无论哪个柜台都可按此标准，考核的关键是各柜台（也就是各团队）业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可以达到甚至超越，这种指标既可由公司总部直接下达，也可以就店面目标进行分解。
绩效奖金的设置类似于“团队提成”，多超多得，无需设置固定金额。
绩效得分与奖金的比例依然可以设置差额，梯级配置。
（三）奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩
绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有奖励。
绩效奖金的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。
绩效奖金本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大
的利润。
在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同行业的一般水平。
不同行业差距很大，但就零售行业而言，“一般工资总额占营业总额的比例在10%-15%之间，占利润的比值约在30%-50%（注：这里所说的工资总额可视为人工成本，包括社保等各种税费）。
可用绩效奖金总额=工资总额-固定工资总额-其他税费（如残疾人税、医社保等）
由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金
张三的当月工资就变成了：
工资总额=基本工资+管理岗位补贴+绩效奖金+其他
备注：职级工资即按销售能力来衡量的固定工资，参与销售的管理层与普通销售人员的职级工资应在同一序列。
第二种以柜台（即团队）为绩效考核对象，团队奖金实质上来源于团队业绩提成，重点是团队奖金提成比例以及团队奖金分配问题。
仍以前面所举百汇店馅饼柜为例，假设我们按柜台销售利润的5%提成，本柜台有5名员工，销售员三级2人，销售员二级2人，销售员一级1人，按职级序列等比提成，职级就等同于贡献度，每高一个级别可以多拿一份，那么原来的表格就变成了例表四：被考核柜台：百汇店馅饼柜日期：2013年8月
这种绩效考核方式对我们企业较为适用，在保证企业营业额稳步增长的前提下，每个销售员的积极性也能被充分调动。
奖金发放的依据是职级定位，职级划分可以每个季度或每隔半年做一次晋升评定。
三、客观条件分析
目前市场突变，无论是对内还是对外转型都远未成功，我企实际上面临内外交困的局面。
进行绩效考核虽然意义重大，但时机是否恰当，尚需企业领导综合考量，现就三个方面对绩效考核将面临的条件分析如下：
（一）有利条件
1.企业层面：外界市场环境剧烈变化，转型期的任务愈加迫切，却是推行改革
的良机，以中小企业发展10年有一次3-5年的转型期为基准，留给我企的时间仅剩2-3年。
2.门店层面：店长们普遍希望能依据能力而非工龄来确定薪酬，90后员工尤其
如此。
3.人力资源部：从企业战略角度出发，希望制定更加公平合理的激励制度，也
借此拓展在门店的影响力和话语权。
（二）不利因素
1.企业层面：（1）绩效管理是人力资源战略的一项核心要素，属于深层次变革，
一旦推行，势必减损部分老员工的既得利益，可能会遇到不少阻碍，十分考验企业领导的决心和魄力；（2）推行绩效管理是我企面临的一项新事物，在如今内外交困的局面下，企业上下能在多大程度上接受这个新事物还难以预计；
2.门店层面：（1）店长虽然希望以能力来确定年轻员工的薪酬，但又不想降低
不合标准的老员工的等级，接受并支持的强度取决于新制度对老员工的“关怀”程度；（2）门店员工对绩效考核不了解，初始阶段可能会产生恐惧心理，或集体抗拒，需要对可能产生的情况有充分预计；
3.人力资源部：（1）我企人力资源部从业人员尚无对绩效管理的完全把控能力，
属于摸索中前进；（2）若要推进此项工作，需要部门内部更紧密配合，前期准备阶段需要整个部门都对该项任务倾注较多精力；
四、时间周期预计（以最短时间计）
（一）绩效体系建立与准备阶段（需耗时3-5个月）
该阶段各方行动事项：
岗位价值评估与招聘、培训等未来规划关系密切，无论绩效考核体系建立后是否马上实施，但前期的准备工作一定要先行开展。
若从2014年1月份正式着手，预计2014年6月份可建立门店绩效考核体系。
（二）绩效考核推广与实施阶段（预计1年可内化）
绩效考核体系建立的所有准备工作完成后，就可以择机推广实施，一般而言，关系到员工重大利益的新制度实施都不是一蹴而就，需要经历几个阶段的调试。
总的来说，岗位价值评估是人力资源的基础性工作，对招聘定位、培训规划、薪酬结构、绩效考核等几个模块而言，都是重要依据。
后台基础不牢，前台的显性工作就会显得凌乱。
而薪酬和绩效显然是人力资源管理的核心部分，自然也是“攻坚”的部分，能否付诸行动很大程度上取决于企业领导改革的决心和魄力。
倘若该计划能付诸实施，我企人力资源模块将基本齐备，人力资源部的作用也更为凸显，这也是企业各职能部门转型的其中一环。
倘若不能全面实施，为了现有工作的规范，“岗位价值评估”这一基础性工作也应先行开展，把“地基打牢”，为后续行动奠定基础！
人力资源部
2013年10月18日星期五。