运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
精益生产方式依存于五大基本原则： • 价值 • 价值流 • 价值流动 • 需求拉动 • 尽善尽美
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：
产 品 价 值
1、产品的价值是由顾客定义 产品的价值构成中，如果产品的价格过高，超过
顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的 要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道， GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿 命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般 灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
价值流分析
以单个产品为例，进行价值流的分析，我 们可以分为三步：
一、了解当前工艺流程是怎么运作的；
二、设计一个精益价值流；
三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，在实施未来状态 的计划时通常需要企业的许多部门的协作， 甚至需要供方的配合，一起联合检验每一 个创造价值的步骤，并且持续到产品的最 后。
三、价值流
价值流为精益生产中最精彩的部分。经过第二 步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活 动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而 利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置在 一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作 的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观 点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的 几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是 产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品 的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅 仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。 正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产 品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创
制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的：
1、没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生 产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产 品。
2、让作业员有生产伸缩的充分空间。 3、让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。 4、因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产
品不用重修的比率)。 5、因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周 转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统 生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金 占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为，一 旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造 出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可 以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际要 求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就是 典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户从 企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想 要的产品硬推给用户。
在许多实例中，加工浪费也是由于流程无 法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精 细，超越了需要的程度，这也是加工浪费的另 一个例子。
成品、半成品、零件及物料的存货， 是不会产生任何附加价值的，反而增加了 营运的成本；因为占用了空间，需要额外 的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及 电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额 外的人员来操作及管理。
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几 倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几 年才能设计出来的产品，在几个月内就可 以完成；需要若干天才能办完的订货手续， 几小时就可以办完。而且精益系统现在可 以使正在生产的所有产品进行任意组合， 所以变了的需求可以及时得到满足。
多余的库存品又积满灰尘，是没有附加 价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的 是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。 如果没有存货的浪费，就可以避免许多浪 费。存货是由生产过多所造成的。如果说 制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为 被击毙的个人。
不幸的是，我们都知道管理人员若没 有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。存 货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存 的水位高涨时，管理者就感受不到问题的 严重性，像质量的问题、机器故障、及员 工缺勤，也因此而失去了改善的机会。
五、尽善尽美
当企业精确的定义产品的价值，识别出 整个价值路，并且使创造产品价值的活动 连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动 价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为， 当企业为真正满足用户的要求并且全心全 力的为之努力，付出时间、资金、场地、 成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那 么虚无缥缈了。
为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈想 真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一些， 就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就 会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要 求。
追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在 精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、 用户到员工，都可以看到所有的事情，因而易于发 现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几 乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的 关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。 当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得 到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中 大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。
之量。 6、因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊，
而提高稼动率，生产过多的产品。
有时不适当的科技或设计，会衍生加工 工作本身的浪费。机器加工作行程过长或 过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以 及去毛边的动作，都是加工浪费的例子， 这都可以避免的。在每一道加工步骤时， 我们将价值加入被加工的工作物或信息， 然后送至下一个流程。在此，加工是指在 调制一个工作物或一条信息。
供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多 的文书及设计变更的工作。就广义而言，此 两种问题也是浪费。减少官僚作风、作业流 线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时 间，是可以剔除文书作业的浪费。过多的设 计变更，产生重修的浪费。如果人员第一次 就把工作做对—假如他们对顾客、供应商及 自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计 变更的浪费。改善可以有效地实用于工程项 目上，就如同在现场的工作改善一样。
精益生产五大基本原则 和七大浪费
精益生产方式是继单件生产方式和大量生 产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全 新生产方式。这种生产方式与传统的生产 方式相比，具有非常卓越的模式，是具有 几千年历史的工业生产方式的巨大变革。 同时精益生产的思想又被广泛的应用于传 统制造业之外的行业，如服务业、物流运 输业、饮食业等，并且推行十分成功。
过量生产产生的浪费，是生产线督导人 员的心理作用造成的，他担心机器会出故 障、不合格品会产生，以及员工会缺席， 而被迫生产比需要数更多的产品，以策安 全。此种形式的浪费，是由于提早生产造 成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地 运用而生产超过需要的数量。
然而，在及时生产体系里，提早生产被 视为比延后生产更不好。生产过多产生巨 大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及 设施、增加了机器负荷、增加利息负担及 额外的空间以储存多余的存货，及增加搬 运和管理成本。在所有的浪费中，制造过 多是最严重的浪费，它带给人们一个安心 的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现 场中可供改善的线索。要把制造过多当做 犯罪看待。
精益生产：
通过消除企业所有环节上的不增值活 动，来达到降低成本、缩短生产周期和改 善质：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订 单 处 理
采 购 下 单
供 应 商 备 料
以上是精益生 产方式的五大基本 原则，此五项原则 是环环相扣的关系， 即后一原则必须依 存于前一原则；企 业没有全面深入掌 握此五项原则，对 精益生产方式的追 求和推行只能是形 式上的貌合，至于 精神，早已经离开 了。
不合格品干扰了生产活动，也耗费昂 贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是 资源及设备的最大浪费。在今日大量生产 的环境中，一部出差错的高速度性能自动 机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量 的不合格品了。不合格品有时也可能伤害 了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站 在一旁监视这种高速度的机器，一看到不 正常的情况时，立即停止机器。为了拥有 一部高速度的机器，就必须指定专人为其 服务。像这样的设计，至少应装设有不合 格品一旦产生时，就能立即停止下来的机 构。
识别是否增值的活动
活动可以分为又可分为三种类型：
第一种：明确的创造价值的活动；
第二类：不创造价值但是在现阶段不可避 免的活动，通常称之为一型浪费；
第三种：不创造价值，可立即去除的活动， 通常称之为二型浪费。
如果按照是否增值的角度来考察企业的产 品过程，我们不难发现，原来我们习以为 常的方式存在着太多的浪费，这些浪费使 得企业在满足用户的要求方面总是力不从 心。
用一般常识及低成本的技巧，可以经常 消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免 一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的 工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装 配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。 为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受 到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然 而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就 可剔除包扎塑胶袋的作业。
造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高 层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是 生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的 原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷 于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后 向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他 们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造 了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德 国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的 缩影。