营销与商业模式创新品牌营销与商业模式创新赢在市场—品牌营销与商业模式创新陆亦琦博士认为，市场营销本身是一门实践性很强，并且不断发展的科学，但归根到底，市场营销担负着企业的战略核心功能。

从目前与国内同行交流中得出，国内外视乎在对打造独特的品牌形象才能实现差异化。

从某种意义上说，品牌形象差异化是需要时间的，只有慢慢熬才会产生效果，这是一个漫长的过程，需要有足够的耐心。

从投入产出比来说，形象差异化也是钱堆出来的。

相比较形象差异化，产品本身的差异化就容易得多。

实现产品的差异化，设计是一个非常重要的突破口。

正如索尼公司前总裁盛田昭夫所说：“我们相信今后我们的竞争对手将会和我们拥有基本相同的技术，类似的产品性能，乃至市场价格，而唯有设计才能区别于我们的竞争对手。

”十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。

对于耐克而言，营销和新颖的设计是其战略控制手段，所以，它的营销模式。

谋者无边—创新营销模式特训班创新营销模式特训班，不仅仅从营销模式的创新上，更注重实际操作的结合，为企业营销工作提供了一整套绝佳的思路，也为企业营销结果提供了有效的参考，全面解读企业营，就是不断强化产品设计。

房地产产品设计溢价核心要素把控与设计管理如何通过规划设计、建筑风格、立面设计及户型创新全面提升产品的溢价能力?如何使风格、户型、立面达到艺术观感与功能实务的统一，实现项目价值最大化?这些都是房地和品牌营销两大核心能力。

在运动用品行业，最核心的业务活动就是产品设计和市场营销了。

因为卓越的产品设计能够让消费者认为产品能够提升其运动表现;卓越的市场营销则让消费者想起该品牌就能联系到某种运动精神。

因此，对于运动用品企业来说，最核心最重要的经营活动就是产品设计和市场营销;而产品生产这样的经营活动则相对没有那么重要。

正是基于这样的价值主张取舍，耐克等运动用品企业，才将生产外包出去，而将企业的主要经营活动界定为产品设计和市场营销。

这就是耐克著名的虚拟经营模式商业地产项目整体策划定位(主、次主力店组合模式)与招商、销售、租务管理模式解读第一、耐克在设计投入方面巨大首先表现在人员方面的投入。

耐克自成立之日起，就把设计摆在了极其重要的位置上，这也是为什么耐克在产品的推陈出新方面如此出色的原因之一。

耐克对设计的重视，最主要是体现在投入方面。

耐克公司投入了巨大的人力、物力以及财力来支持产品设计的日新月异，使得耐克的产品始终保持强大的市场竞争力。

第二、在产品设计过程中，耐克在外观和功能上都有最高的追求耐克在推出任何的产品的时候，都是以流行的外观和专业的功能作为亮点。

站在消费者的角度来看，年轻人尤其是90后他们个性比较张扬，他们敢于打破常规以显示自己的存在，因此需要一些标新立异的东西，耐克很好的把握了目标消费人群的心理需求，因此在产品外观上更注重对颜色的大胆运用。

耐克很早就意识到这一点。

第四、在材料方面耐克挑战自我耐克主张运动环保材料，发展绿色工业。

耐克希望通过不断的在制鞋材料上突破创新，逐渐摒弃那些传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料，以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业。

比如耐克在制造篮球鞋时，设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟。

第五、在产品设计上始终以市场为导向第六、耐克在设计上不仅洞察消费者需求，迎合市场，而且主动出击，引领消费潮流。

因为在产品设计上耐克已经走在世界的前面，面临着是停下来还是继续的选择。

耐克果断的选择通过创新的设计来引领消费潮流。

不仅仅是满足需求，而且创造需求。

耐克一直持续不断地深度了解消费者的需求、生活形态及内心深处的渴望，将不明确的消费者需求发掘出来，走在消费趋势前端，以消除自身产品创新的疲劳，保持强劲的创新活力。

耐克品牌营销，突出运动精神耐克传播的运动精神是成功的。

因为在每个人的人生道路上，一定会遇到很多这样那样的坎坷挫折，人的一生不会是一帆风顺的。

通过宣扬一种运动精神，一方面，可以鼓励在竞技场上的那些运动健儿，不断的超越自己，挑战极限，向着“更高、更远、更强”的目标去迈进。

同时回到生活中，也不断的超越自己，挑战极限，这样才能不断的走向成功。

人生不设限，人最大的敌人是自己，只有敢于挑战自己，战胜自己，战胜自己内心的恐惧，才会征服这个世界。

另一方面，通过宣传一种刻苦拼搏、顽强坚韧的运动精神，也极大的鼓舞了那些普通的人们，在面对工作或生活的挫折和困难面前，一定要坚强坚韧，勇敢的去追求自己的理想。

因此，这些运动精神也是放之四海而皆准的人类宝贵的精神财富，不断的鼓舞着人们无所畏惧，勇往直前。

比如在2012年伦敦奥运会期间，耐克推出“活出你的伟大”大型主题传播活动。

它传播的核心是告诉人们，伟大不是少数人的专利，平凡的普通人只要你行动起来，同样也能创造伟大的时刻。

无论是对刘翔的意外摔倒的反应还是对中国游泳队的支持，都体现了耐克公司作为全球第一运动品牌对运动精神的深刻诠释。

也就是：尽管全世界都放弃了你，抛弃了你，如果你自己不放弃自己，不抛弃自己，还是有从低谷重返巅峰的可能;有一线希望，尽百倍努力;等等。

这些运动精神既是对刘翔的安慰和鼓励，对中国游泳队的支持，更是道出了公众的心声，引起人们强烈的共鸣，让耐克宣传的运动精神深入人心。

体育明星和赛事，是运动用品行业的宝贵资源。

谁能够抢占更多这类资源，谁就更有机会征服消费者。

耐克在品牌推广过程中，明星代言是它的核心策略之一。

耐克在全世界范围内，广泛的赞助一大批各个运动项目里金字塔尖的而且是当红的运动员，比如篮球里的乔丹、科比、詹姆斯、杜兰特等等，足球风头正劲的克里斯蒂亚诺•罗纳尔多等等，其他的还有高尔夫的泰格•伍兹，等等。

这些金字塔尖的、当红的运动明星，它们在全世界范围内有大批忠实的拥趸，他们十分关注自己喜欢的明星穿什么衣服和鞋子。

通过这些当红的明星的代言，能够有效的提高在全球市场的销售业绩。

另一方面，通过这些金字塔尖的运动明星能够给耐克品牌建立很好的次级品牌联想，让普通消费者相信，这些高水平运动员的装备一定是最好的。

这些顶尖级的、当红的体育明星价格昂贵，不是一般人请得起的。

那么，耐克是怎么做的呢。

耐克派出很多所谓卧底(也称球探)，到全世界有运动的地方到处走动，比如在大学校园里，在马路牙子上，在南美的沙滩上，等等，在这些地方，耐克的球探通过自己的慧眼，识别出一些明日之星，即未来有可能成为大器的年轻运动员。

耐克就抢先一步，以非常实惠的价格和他签订赞助合同。

等他真的日后成为超级明星了，耐克能够利用他们之前建立起的合作关系，建立很高的转换成本，从而使得这种合作得以以相对较低的成本延续下去。

小结耐克通过产品设计和品牌营销建立了强大的核心竞争力，然后把生产制造以及销售外包，这是典型的虚拟经营策略。

所谓虚拟经营，就是企业一定要形成自己的核心竞争力，这个核心竞争力主要是无形的资产，比如建立强大的品牌，比如在产品设计上拥有独一无二的核心竞争力等等。

通过这种无形的，但是也是最具有价值的资产，去整合那些有形的资产。

很多当今知名的公司都是采取这种虚拟经营的套路，比如美特斯邦威，比如苹果，等等。

关于虚拟经营的理论研究有很多，在此不具体展开讲。

商业模式创新的四种方法商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。

沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。

在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。

虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。

首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。

所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。

比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。

事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。

本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。

按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(methodofdoingbusiness)。

它包含四部分：用户价值定义(customervalueproposition)，利润公式(profitformula)，产业定位(valuechainlocation)，核心资源和流程(keyresources&processes)。

用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/valuemix)。

利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。

产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。

关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。

商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。

一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenuemodelinnovation)，改变企业模式(enterprisemodel)改变产业模式(industrymodelinnovation)和改变技术模式(technology-driveninnovation)。

改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。

这就需要企业从确定用户的新需求入手。

这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer'sjob-to-be-done)。

其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。

一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。

改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。

如IBM通过推动智能星球计划(SmartPlanetInitiative)和云计算。

它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(businessprocessoutsourcing)和综合商业变革服务(businesstransformationservices)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。

亚马逊也是如此。

它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(BusinessInfrastructureServices)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。

其他如高盛(GoldmanSachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团BhartiAirtel等都在进行这类的商业模式创新。