如何留住优秀员工一、为什么要留住优秀员工现代企业的竞争非常激烈。

企业的竞争归根到底是人才的竞争。

可以说，人力资源管理水平的高低决定了企业的生产力、竞争力、发明创造力、市场占有率等等。

有资料表明：人才的短缺将是世界性的问题。

经济越发达，科技越先进，越显得人才的重要（其实经济和科技的落后也有人才不足的原因）。

毛泽东关于“政治路线确定之后，干部就是决定因素”的著名论断，讲的就是人才的重要性。

就北京地区的发展来看，尽管在首都经济的强大辐射作用下吸引了很多外地人才和留学回国人员，但是由于高新技术产业的飞速发展，科技人才管理人才的短缺一时还不能得到完全解决。

就企业内部来说，吸引外部人才加盟，留住企业内部的优秀员工就显得更重要了。

每一位成功的经营管理者都清楚地意识到人才的重要性。

美国著名的女企业家玛丽凯说过：“人才比计划更重要，留住人才是好公司的标志”。

这留给人们一个思考：人才对于企业来说为什么如此重要，为什么要留住优秀员工，如何保证企业所需人才的稳定。

对“人才”的理解有两个层面上的含义。

广义上的“人才”，是对某一群体、某一层次，某一范围的人力资源的泛指。

狭义上的“人才”，是对特定范围而言，是指那些在企业中的骨干力量、支柱人物，也就是我们通常讲的“品德兼优”的人员，即优秀员工。

那么，优秀员工是如何确定的？美国GE公司总裁韦尔奇根据企业文化亲和力和员工能力两项指标对企业员工进行分类设计的图表，人称“韦尔奇框架”。

这个框架博大精深，动态性强，抓住了企业员工结构的本质，对现代企业人力资源开发管理具有广泛的启发意义和指导作用。

Ⅰ：个人能力强，文化亲和力差；Ⅱ：个人能力强，文化亲和力强；Ⅲ：个人能力差，文化亲和力差；Ⅳ：个人能力差，文化亲和力强。

图2：以坐标点为中心画出一条圆弧，阴影部分约占总面积的20%，它显示了大自然普遍存在的“二八定律”。

企业人力资源结构也符合这一定律，即企业中20%的员工决定或创造企业80%的利润。

图3：韦尔奇又将企业员工分成三层：A：骨干层；B：基本层；C：淘汰层。

四类三层，这个框架充满了动感。

本文所讨论的“优秀员工”就是指图中的AⅡ部份。

这一部分员工是企业人力资源最富价值的核心部份。

留住这部分员工，保持这一区域的稳定，并激发其工作活力，企业的健康发展就有了保证。

二、员工离职原因分析员工离职原因是多方面的，从我了解的情况看，主要有三个方面：首先是在薪资福利待遇方面。

薪酬不仅是引导人才流向的“助推器”，而且已成为衡量人才价值的一把“标尺”。

很多员工不仅衡量自己在企业内部的薪酬水平，还会在本行业中比较自己的薪酬高低。

企业效益，工资水平，奖励制度，交通工具或补助，通讯工具或补贴，住房政策，社会统筹，医疗条件和劳动保护等诸多因素都是员工可能考虑离职的因素。

针对这一情况，企业在发展生产经营、增加经济收益基础上，还应通过市场调研，不断了解和掌握当地特别是同类企业的薪资水平，适时调整自己员工的收入，以达到保留人才的目的。

其次是在员工事业发展方面。

有些员工离职，并不是因为薪资水平低，而是感到在本企业无法实现自己的个人价值、在事业上难以发展，或者看不到自己的发展空间，事业感成就感得不到满足是导致人才“跳槽”的又一个重要原因。

为此，要大力建设企业文化，并帮助员工搞好职业生涯设计。

企业文化就是培植积极向上的意识和风尚，它既有导向功能，又有激励、凝聚、协调和控制作用。

现代企业管理强调树立以人为本的思想，将员工个人发展融入企业的发展之中。

这两个方面结合在一起，可以达到超乎寻常的效果。

职业生涯设计是给员工提供在企业中发展的前景，促使员工和企业一起成长的一种人力资源管理方式。

员工在加入公司时，公司就应当在职位说明书中详细阐明员工升迁及内部调整的路径，并将有关评价提升的条件和标准公开，使员工有一个明确的目标。

为了给员工提供更多的发展机会，很多公司都有这样一个规定：当公司出现空缺职位时，首先从内部选拔人才来填补，员工可以自愿报名，通过考核决定能否调整到新的岗位。

再次是环境因素影响。

环境因素指的是员工所在企业的基础设施和经营管理状况。

这些因素既有有形的，也有无形的。

有形的，如工作场所、位置、等级、生产工具、办公手段等工作条件。

无形的，如企业的性质、运行机制、企业制度、管理状况、领导变更、上下级及同事合作是否愉快、人际关系是否复杂、与客户沟通是否通畅、同业间竞争的激烈、工作压力大、自由支配时间少、业务不能顺利开展、没有与付出相一致的业绩等等。

此外，还有婚姻、家庭、个人实际困难等因素。

这些因素与员工个人思想相联系相碰撞，都可能成为离职的原因。

员工离职，虽然由于腾出职位可以补入新员工并给企业带来新的活力，但消极影响也是显而易见的，主要是容易造成员工心理不稳，对企业信心不足，破坏企业的凝聚力和向心力，导致服务质量下降、生产效率低、客源流失、商业秘密得不到保护，替换旧员工、培训新员工付出的较高成本，等等。

特别是优秀员工流失，给企业造成的损失会更严重。

所以，作为企业领导应当认真研究如何留住优秀员工。

三、怎样留住优秀员工留住企业需要的优秀员工，各个企业都有自己的招数。

根据我的实践和观察，一般来讲，要注意把握好以下几点：1、选择合适的员工。

留住人才的前提是招聘到合适的员工。

很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人与你能否留住员工有着重大的关系。

匆匆忙忙地招一个掌握公司所需技术的人来，而他不到六个月就离职，这种招聘是不可取的。

很多公司表示“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人”。

许多著名企业人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事间合作的能力。

公司有时候让那些将来可能是候选人的同事对该候选人进行面试，以使决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。

2、让每一个人都有适当的事可干。

在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。

高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都上不了场，他肯定会离开这支球队。

公司也是这样。

有的公司炫耀自己有多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干，或者让他做一些层次很低的工作，过不了多久，他们也会走的。

企业留人的目的就是要发挥他们的作用。

为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。

目标的制定要特别考虑两点：一是员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。

只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，“工作很有挑战性”，他才愿意在公司长期地干下去。

3、培养员工对公司的归属感和业务的兴趣。

人才市场虽然热热闹闹，但技术精、业务强的人才仍然很短缺。

才华横溢、富于进取的骨干仍是众家企业抢手的“香饽饽”。

国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的中层管理人员。

他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。

留人要留心，公司对招聘来的员工，制定就业适应制度，培养员工对公司的归属感。

一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。

兴趣是支持员工努力工作的持久、强劲的动力。

当员工对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作也不觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。

员工对工作是否感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。

如果他认为这项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入。

因此，要采用多种方式，让员工懂得自己的工作是有意义的，培养他们对工作的兴趣，使他们感到所从事的工作是有价值的，前景是好的，进而促使他下决心长期地、心甘情愿地在你的公司工作下去。

4、为员工提供培训机会。

从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。

这些企业在留住员工方面都做得很好。

他们有一个共同的做法，就是对员工提供免费的或者部分免费的培训。

这个做法值得我们借鉴。

人才是一种极其宝贵的资源，它会随着教育和培训的持续开展，而不断增加其价值。

优秀人才的造就，除了重金招聘外，更要在培训上下功夫。

许多员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利。

许多公司也把能为员工提供良好的培训机会作为与同行竞争的有利武器。

员工自加入公司第一天起，公司就应当将他们纳入培训及发展体系当中。

培训的第一步应当是进行“换脑”，即将本公司的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容灌输到员工的大脑当中，让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。

接下来，公司可以根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训与发展结合起来。

对优秀员工，企业还可以为他们安排额外的培训，包括送到国外去，在让他们学习国外的先进技术知识，感受国外先进的管理经验的同时，进一步意识到自己在企业中的重要地位和作用，增强对企业的向心力和责任感。

对于员工为谋求自身发展而选择一些他们认为必要但与企业没有直接关联的培训课程，如果该项培训对工作影响不大，企业应本着尊重员工的宗旨，全力加以支持。

这对于留住优秀员工亦是很有益处的。

5、加速企业发展。

人们往往以为是金钱造成优秀员工流失，事实并非完全如此。

员工在一段时间内会关注薪水，但如果他对企业的前途失去了希望，单单靠金钱是留不住他们的。

针对这种情况，企业一要制定明确的发展战略目标，进而采取实际步骤逐步实现目标，加快企业发展，使员工切实感受到他们的工作与实现企业发展目标是息息相关的。

二要建立各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。

海尔集团在员工内部实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。

试想，在这样的机制下，还怕留不住人才吗？三要根据不同情况区别对待。

有些科技人员特别是冷门学科的人员技术水平很高，但在处理人际关系方面的能力相对较低，有的表现为过于自信、不肯轻易放弃自己的意见，容易被人看成教条、听不进别人的意见。

对他们，要多做善意的保护。

还有的对自己的科技成果、技术职称看得比较重，相对生活福利看得比较轻。

这并不是说对他们的福利待遇就可以比其他人员低一些。

企业领导要透过现象看本质，在给他们提供科研条件的同时，也应考虑他们的生活福利待遇。

6、建立有效的激励制度。

提供有竞争力的薪资，建立有效的激励制度，完善体贴入微的福利保障，对绝大多数的员工都是一个非常有效的鼓励措施，也是公司员工在他人面前引为骄傲的事情。

企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业的平均水平；在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。

现在越来越多的公司，特别是新兴的高新技术企业，实行了期权股票或分红制度，让优秀员工、关键人物、核心技术人员掌握公司更多的股份，使其成为真正意义上的主人。