物业管理公司薪酬体系设计前言：物业管理行业是个新兴行业，随着一些城市《物业管理条例》的相继出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。

但由于目前国内大多数的物业管理公司由以前的房管所及后勤部门演变而来，与市场化的要求相比，体制相对落后。

目前一些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计，而在物业管理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。

所以，我选取了这个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬管理理论与方法就物业管理公司的薪酬体系作出思考。

一．根据企业战略确定企业薪酬战略A物业管理公司（以下简称A公司）高度重视并持续研究业户需求，以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内一流性价比的物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均30%以上的成长率；绝不满足的企业文化推动经营思想和服务管理流程在持续改进中稳步升级。

其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的一级资质物业公司。

具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机与活力的用人机制；适应市场要求的经营理念，符合专业要求的职工队伍。

其中，国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500万元以上，物业管理专业人员和技术人员不少于30人，其中中级以上职称不少于20人。

物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的经营管理业绩。

公司组织结构图如下：为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场和获利的能力，促进企业文化建设，创造公平的竞争氛围，我们首先要从企业战略的要求出发，制定企业的薪酬管理战略。

第一步，借助Wen’s 战略薪酬矩阵和Lance.A.Berger的薪酬权变模型来进行分析：第二步，根据SNELL的战略薪酬模型：企业中的人力资源分为核心人才.独特人才.通用人才和辅助性人才四类。

所以，应当根据企业战略决定企业核心的人力资源，并将他们作为企业薪酬战略的激励重点。

具体到A企业：项目部及经理层是对企业而言稀缺且具有高价值的核心人才，公司急需而市场上不易获得的。

因此，要确保他们外部公平的高工资，并为能力付薪，给予股权.额外福利。

而办公室及财务部.客服部从事的大多是常规性工作，其技能较易习得，因此，只需要按市场工资率.为绩效付薪。

保安保洁部只需具备一般的知识技能，只需要按市场工资率。

二．A企业薪酬设计的总原则：在薪酬设计上，总的原则是根据员工的职位.个人能力.业绩.市场相应价格四个因素综合确定员工的薪酬。

针对不同的薪酬项目.不同系列的员工，侧重点不同。

在确定基本工资时，主要考虑职位价值.员工个人能力;在确定奖金时，主要考虑绩效。

在项目部适当提高绩效.能力所占的比例。

同时，根据中国目前薪酬体系的整体状况以及A公司的具体情况，确定一般员工：基本工资占总薪酬的65％，奖金占15％，福利占20％;而中高层管理人员基本工资占总薪酬的55％，奖金占25％，福利占20％三．基本薪酬：根据薪酬战略，A企业应基于职位与员工个人能力的结合，确定员工的基本薪酬。

（一）首先，工作分析是薪酬管理的基础.而工作分析的两大问题就是第一个找出组织所有的任务.义务.职责（TDRs）从组织任务的三个来源出发，通过结构化的调查问卷收集信息，确定A企业的全部TDRS为：基于战略的组织任务○规划设计的物业管理建议：从物业管理角度协助开发商优化项目的规划设计、设备选型、建材选用及环境绿化方案等，以求节省投资，方便使用和管理。

○销售的物业管理品牌支持：以一流的物业管理品牌配合开发商品牌，通过坚定客户对未来物管服务品质的信心，为房地产项目销售发挥积极推动作用。

基于流程的组织任务：○量身订做的管理方案：根据项目管理费和规划设计、业户类型、治安状况、环境绿化等因素，确定服务品质目标、作业流程、费用预算和人才配备方案。

○良性互动的客户沟通：热情、友好和具亲和力的客户服务界面，管理处管理人员一周七天24 小时工作值班制，能够随时了解业户的服务需求与评价，有助于改进服务品质和流程，并增进业户对物业管理的理解和支持。

○立体构建的安全管理：以退伍军人为主体并经过职业化培训的保安队伍、网络型岗位布点、24 小时不间断巡逻、可视监控及红外报警系统、友好而严格的来访确认程序，保卫着一方平安。

○专业到位的设备维护：规范的设施设备维护流程，智能化手段的定期监测，确保设施设备处于正常状态。

○热情快捷的入户维修：急业户所急，第一时间抢修，把业户工作生活所受到的影响控制在最小程度。

对反应时间、服务态度和维修质量的制度性回访确认，确保入户维修工作的不断改进。

○干扰极小的清洁保洁：在实现清洁保洁质量目标、保持整洁优雅环境的同时，科学设计清洁保洁作业方式，合理安排清洁保洁作业时间，使对业户工作生活的干扰极小化。

○以人为本的环境绿化：精心营造人与自然的和谐，选种观赏性强而养护成本低的树木花草，不种有毒、带刺和致病植物。

○丰富生活的会所服务：优雅的环境、齐全的设施和细心的服务，使会所成为业户健身、娱乐、社交的快乐而多彩的空间。

○建设社区文化：定期组织文艺演出. 书画展览、球类棋类比赛、旅游和健康咨询等活动○基于问题的组织任务○工程整改与客户投诉协调：运用多个项目中积累的客户投诉处理经验和模式，帮助开发商协调处理客户因房屋质量问题而发生的投诉纠纷。

接下来，第二个问题就是把这些任务恰当的分割到职位中。

A公司所有的职位见下表：注：保安保洁部的固定岗位是管理人员，而从事保安.保洁.电梯具体工作的人员是公司从劳务市场以临时合同外聘的人员，以劳务市场的工资水平为准，此处不对其进行工作价值评估。

以下是部分标杆职位的任职资格和工作描述（二）要想正确有效的支付基本薪酬，确定报酬要素是关键的一步，即确定企业究竟为什么付薪。

报酬要素从根本上可以来自责任.能力.环境三个方面，因此如果我们从职位责任和员工能力两个方面来选取报酬要素，可以实现由职位和能力的结合共同决定基本薪酬。

避免了只基于职位或只基于能力的缺陷。

同时可以通过对不同类职位中职责和能力报酬要素所占权重的调整，来强调组织对不同人才的不同要求。

将人才分类也是我们由SNELL的战略薪酬模型得到的薪酬战略中的重要部分。

以下是基于责任与个人能力选取的报酬要素及其分级.权重。

其中各要素的权重根据配对比较法得出。

基于责任与个人能力的报酬要素表下面的工作就是按这个报酬要素表进行职位评估：这里仅选取总经理和财务部主任这两个职位演示一下上表的使用过程。

同理，我们可以得到每个岗位基于职位获得的薪点：一个职位上的数名员工以a,b的字母代码表示，比如副经理岗位上的两名员工序号为2A,2B按员工对组织有价值的个人能力计算基于技能的薪点如下：不同部门的员工基于职位得到的薪点与基于个人能力的薪点在决定基本工资时所占的比重不同。

如项目部与维修部的员工由于更强调能力，因此其总薪点数＝职位薪点×0.7＋技能薪点×1.3。

而其他员工的总薪点数＝职位薪点×1＋技能薪点×1。

最终得到每个员工的总薪点数。

（四）薪酬调查根据工作分析.职位评估，我们确定了员工的内部价值。

通过薪酬调查可以使我们了解到一个职位和一种能力的外部价值，以便在确保内部公平性的同时，确保外部公平性。

同时检验本企业职位评价的结果，构建薪酬政策曲线。

选取同一地域.规模相似.行业领先的物业管理公司作为调查对象。

仅就能包括企业关键职能和层次的基准职位进行调查。

采用问卷调查的形式，其中内容包括：职位的工作描述，任职者的个人信息以及该职位在基本工资.奖金.福利及年度薪酬包总额方面的情况。

通过计算市场平均工资率和市场最大最小工资率，可以了解到市场工资率的带宽。

从而根据企业的薪酬政策来确定不同职位的薪酬水平，即对核心人力资本采取高于市场水平的薪酬政策；对普通人力资本采取跟随市场水平的薪酬政策。

以从低到高排列的薪点为横轴，以市场工资率为纵轴得到市场薪酬线。

再将A企业目前的收入政策曲线与离中趋势为50％的市场薪酬线做比较，如下图：可知A企业目前的收入政策曲线问题在于:从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位.能力价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，高低薪点之间的基本薪酬差距偏小，高薪点员工的薪酬水平提升速度低于低薪点数值的一般员工。

将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平，而且与市场中位值的偏离率太大。

这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。

针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，重点调整薪酬结构；对凡是低于或高于市场平均水平20％以上的员工上调或下调工资：加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值及能力的关键员工倾斜。

（五）确定薪酬结构确定薪酬结构是建立在企业职位评价结果和市场薪酬线基础上的关键步骤首先，根据薪点等级分为四个薪等其次，薪等的中点值由市场薪酬线与公司薪酬策略共同决定。

对三等三级以上的薪等的中值乘以1.17的系数，以加大外部竞争性；对二等二级至三等二级间的乘以1.1的系数。

为了拉大目前过小的收入差距，适当加大浮动幅度，从而确定薪等的上限和下限。

随着薪等的增加，浮动幅度即薪幅加大，薪级也相应增多，级差扩大，以避免薪酬对薪等较高的员工失去激励作用。

所以确定：一等的中值1200元，浮动幅度为13％；二等的中值为1500元，浮动幅度为20％；三等的中值为2000元，浮动幅度为20％;四等的中值为2800元，浮动幅度为30％第三，随着薪等的增加，薪叠也可适当加大，以免薪等较高的员工很快上升到顶级。

考虑到企业的支付能力以及不鼓励员工一味追求薪等的晋升，整个企业采用较大的薪叠。

根据薪叠的要求对薪幅再作调整，最后根据薪点确定员工薪等.基本工资数额如下：四.奖金：（一）绩效考核奖金的本质是对超过标准绩效的支付，因此奖励计划必须基于分层分类的绩效考核。

由于A企业属于中小型企业，有以下三个特点：首先，人数相对较少，信息传递过程不易失真;其次企业业绩受市场环境的影响大；再次，信息处理能力较弱。