内部影响因素主要是对转换过程的影响，一般有两个方面：一是企 业整体经营目标与各部门战略，因为职能级战略受经营战略的影响，职 能级战略之间又互相影响；二是企业能力，企业能力会影响企业在运作 能力、技术条件以及人力资源等方面与其它企业相比所占有的优势和劣 势。
..3 运作战略的制定
运作战略的制定不能凭空想象，必须在纵向上与顾客相联结，横向 上与企业相联结。图2-2显示了顾客的需求、产品性能重点和制造运作 要求，同企业运作和满足要求的企业资源能力之间的联系。
（0~10）
：年销售量 ：单位产品利润
：产品寿命（年）
：产品总成本
上式分子是产品的总效益，是指产品的年销售利润，是指产品的期
望年销售利润，然后再乘以计算效益的时间，就得到产品的总效益，但
是考虑到产品的生命周期（如图2-3所示），因此效益的计算时间不应
该是整个生命周期，而应将生命周期缩小，一般的做法是缩小为。
图2-2 作战略的制定程序
..4 运作战略的特点与运作战略管理的难点
运作战略有如下特点： 属于战略管理而从属于经营战略，具体到产品选择、生产组 织 与营销战略、财务战略紧密相关 考虑问题的面宽，时间跨度长
运作战略的特点也就决定了运作战略管理管理的难点。由于其时间 跨度长，因此不确定也就越高；于其涉及面广，总体的把握就比较困 难，部门之间协调也比较困难。下面通过一个具体的实例说明运作战略 管理的难点。
企业经营战略和企业的市场地位有关。企业的市场地位就决定了企 业的公司战略，也就是公司战略应该和企业的市场地位相一致。而公司 战略有分解成为三个主要的职能战略，包括财务战略、运作战略和市场 战略，这三个职能战略和公司战略是密切相关的。财务战略主要是考虑 从资金运转上为公司战略服务，另外两个职能战略和公司战略之间的关 系可以用一个形象的例子进行说明，如果公司战略是决定在什么地方放 火，那么市场战略就是点火的行动，而运作战略就是要对火进行控制。 而将市场战略看作企业对外战略，将运作战略看作企业内部战略的观点 已经过时，因为当前的运作战略对职能战略集成化的要求越来越高。运 作战略确定之后，应该生产什么样的产品、什么样的产品组合以及如何 生产、投入产出过程如何管理，也就是运作管理，运作管理就是要很好
.3.1 竞争力指标
根据哈佛商学院威克汉姆·斯金纳（Wickham Skinner）的早期的研究 和伦敦商学院特里·希尔（Terry Hill）的最新研究成果，确定了基本的 运作重点，包括成本、产品质量与可靠性、交货速度、交货可靠性、制 造柔性、处理需求变化的能力等，这些也是企业竞争力的指标。
1. 成本 很多行业都存在一个细分市场以低价格作为购物的首选指标，这类 细分市场中，低价格是竞争的必要手段，企业为了在市场上取得竞争优 势，企业必须以低成本进行生产，但即使这样做也不能总是保证企业获 得利润，取得成功。这些行业一般是家用消费品行业，这类市场容量 大，竞争激烈，失败率高，个别企业垄断制定价格。如中国家电行业打 仗。
能力强、灵活性大的中小企业，这些企业的运作成本一般比较高，很难
做到低成本运营，因此往往采取转让技术而继续新产品的开发，有的企
业将这种策略作为一种特殊的经营策略，这种策略在IT行业表现的更为
明显，而且运用的相当巧妙，例如Intel公司最先炒作电子商务，采
取“早进早出”的策略，转而销售网络设备和技术平台，而当前的电子商
顿和组合时，要考虑三种特性指标：多样化、系列化与关联性。产品整
顿与组合有三种基本的策略，如图2-4。
图2-4 产品整顿与组合策略
这三种具体策略的选择要根据企业的具体情况而定，例如，“早
进”就要求企业的新产品开发实力较强，而“晚出”就对企业的成本控制
要求比较高，别人都不盈利时他仍在盈利；“早进早出”策略适用于开发
.2.2 新产品选择
新产品选择是指根据市场行情筛选那些能够顺应和满足顾客需求的 产品和服务，同时又能够为企业创造利润并保持竞争优势得以继续发展 求最终决策将哪一种进行投产；二是只推出一种产品。比较而言，第 一种方法投资比较大，成本比较高，浪费比较大，但能更好的满足市场 的需求。同时推出多种产品有如下两个原因，一是是因为新产品的开发 周期长和产品的生命周期短的矛盾，二是生产周期长，不确定性高，一 般情况下淘汰比开发的快，解决这两个问题的直觉的方案就是同时开发 多种产品。
生产系统
人员 工厂 零件 生产过程 计划与控制系统
输 入
输出 图2-1 运作战略与企业经营战略的关系
..2 运作战略制定的影响因素
运作战略的制定必须与企业的经营战略联系起来。企业经营战略为 该组织提供了整体性方向，它涉及范围广，涵盖整个组织。而运作战略 是从属于企业经营战略的职能战略，主要涉及企业运作活动的各层面， 如产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度 安排等。运作战略可对企业竞争力产生很大影响。如果运作战略制定得 好，实施顺利，那么实现企业的经营目标就有可靠的保障。同时运作战 略对于保证运作系统的有效性无疑是至关重要的，但它毕竟不是整个企 业的战略，它能够对公司的某种产品提供市场竞争优势的保障。运作战 略的制定首先就要分析运作战略制定的影响因素。影响运作战略制定的
如何在众多的新产品方案中进行选择？将哪种产品推向市场？这是 一个基本的决策，需考虑市场条件、生产运作条件和财务条件。市场条 件要考虑新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、销售渠道、企 业在市场的竞争力等；生产运作条件要考虑技术可行性、与现有工艺的 兼容性、人员与设备能力、原材料供应等；财务条件要考虑所需投资、 风险程度、预期销售额及利润、产品寿命周期等。
因素有很多，大体可以分成外部因素和内部因素。 外部影响因素主要有国内外宏观经济环境和经济产业政策、市场需
求及其变化、技术进步、市场供应四个方面。经济环境好，一些产品销 路较好，一些产品销路较差，对产品的决策有很大的影响，对组织方式 决策也有影响，因为用什么设备技术是由产量决定，产量低时，不要求 用技术程度高的设备，而产量的高低是由需求决定的，宏观经济环境决 定了需求状况，因此国内外宏观经济环境和经济产业政策影响运作战略 中的产品决策和生产组织方式的选择；市场需求及其变化影响运作战略 中的技术选择、新产品开发、生产能力的扩张、转产等；技术进步则对 新产品和新服务产生影响，同时也会对生产方法、生产工艺、业务组织 方式等产生影响；供应市场主要与投入要素有关，对产品的竞争力有很 大影响。
第2章 运作战略
本章主要内容： • 运作战略的基本概念 • 产品战略决策 • 竞争战略决策 • 生产与运作组织方式决策
“生产与运作战略”的概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆·斯金纳 （Wickham Skinner）教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注 意。随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，生产与运作如何更好地 适应市场竞争的需要，成为企业生存和发展的突出问题，因此20世纪80 年代初首先在美国引起对“生产战略”这一概念的重视。由于它对企业竞 争力的作用和对生产系统的战略指导意义，已经受到学术界和企业界的 关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了运作战略的研究。
在制定企业的运作战略过程中，首先要考虑的分析顾客的需求，顾 客需求的分析要和企业的经营战略相结合，在经营战略的指导下确定顾 客的需求。先按照顾客对新产品或现有产品的要求来确定产性能，然后 由此确定运作重点。图2-2中的桶状结构表示企业能力桶，指出了那些 与企业能力相关的重点，包括了新产品开发、财务、人力资源、信息、 营销以及运作过程，因为企业运作如果没有对研发的投入，没有直接和 间接财务管理支持，没有人力资源管理以及信息管理，就不可能满足顾 客需求。为了满足顾客的需求，运作部门运用自身能力（连同供应商的 能力）去争取订单，这些能力包括技术、系统和人员，也是运作系统中 决定能力的最重要的三个因素。CIM（计算机集成制造）、JIT（准时 化生产）和TQM（全面质量管理）代表了这三方面的概念和工具，这 三个因素再加上运作能力和供应商的能力就组成了整个能力桶的核心能 力。
2.2 产品战略决策 .2.1 产品战略决策的内涵
产品战略决策是指决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品 的改良或改组及过时产品的淘汰。不能将有形产品的制造和无形产品完
全分割开来考虑。无论企业开发或生产什么产品，最终都应看作一种服 务。产品战略决策的理论基础是产品生命周期理论，因为在任何一个时 间阶段，一种产品都会处于产品生命周期的不同阶段，根据产品生命周 期的理论，就需要新产品／新服务的引进或开发。
2.1 运作战略的基本概念 ..1 运作战略的定义
运作战略是在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活 动、运作过程来达到企业的总体经营目标的指导思想，以及在这种指导 思想下的一系列决策规划、内容和程序。运作战略不同于经营战略，运 作战略是以经营战略为主体，考虑运作转换的过程，从属于企业经营战 略。例如，如果企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么企业运作战 略的指导思想就是为了尽量增加生产收益，因而在产品决策时注重考虑 产品的种类限制，选择高附加值的产品，以收益率为目标的战略考虑产 品的种类限制。 如果企业的经营战略重点是为了扩大市场占有率，则 运作战略的重点为保持生产系统的高效灵活运行以最大限度地满足市场 的各种需求，就不会受到产品种类的限制，以市场占有率为目标的战略 不考虑产品种类的限制。
70年代初，日本计划开发高清晰度电视（HDTV），这是经营战略决 策，但如何制造HDTV是运作战略问题，包括：选用何种技术，模拟技 术还是数字技术；市场需求的可能性；财力上能否支持，经济上是否有 利可图；现有生产系统能否支持HDTV的加工制造。其结果是：1993年 日本推出模拟制活动的加工技术，但是成本相当高，达到了1万美元/ 台；1991年美国数字式HDTV技术突破，性能和日本的技术差不多，但 是成本低很多，大约是日本技术的一半；有生产系统能否支持HDTV的 加工制造；日本不得不放弃原计划，损伤20多亿美元和20年时间 。
务企业的经营并不景气；“晚进”可能是受到企业开发能力比较弱的限制