中国百货超市的动因和出路摘要纵观国际零售业，百货业的主导地位正在被连锁超市所取代。
国际前50强中，超市和大型连锁超市销售额占总销售总额的35％，而百货店只占14％。
在中国，百货业虽然在整个零售业中占据着重要地位，但销售额在全部零售业销售总额的比例大幅下降，中国百货业面临来自业内外前所未有的巨大冲击。
很多新型业态形式的涌现使得传统百货业开始重整变革以应对竞争，从而寻求新的发展道路【关键词】零售业连锁超市变革Causes and future of China general merchandisesupermarketsPickthroughout international retail, general merchandise industry's dominance is being replaced by supermarket chains. Top 50 international, supermarket and hypermarket sales accounted for 35% of the total gross sales, while Department stores accounted for only 14%. In China, the Department store industry occupies an important position in the retail industry as a whole, but the proportion of total sales in all retail sales fell sharply, Chinese department stores from the unprecedented great impact both inside and outside the industry. Many new industry emerged in the form of the traditional department stores started to revamp the change in response to the competition, so as to seek new development paths "key words" retail supermarket chain change引言百货店的市场主导地位已被超市连锁业取代，各国的百货公司为了生存下去，竞相进行战略调整；对我国百货业发展所存在的问题进行了分析，并为正处于低谷阶段的中国百货业的发展提供一些可操作性的建议。
百货业走上重组改革的道路，中国的百货商店正在复制和超越西方的链锁模式，面对自身业态的老化和来自超市,专卖店及购物中心等多业态的竞争，中国传统形成多业态混合“主体性购物中心”。
本文探索中国“百货超市化”的成因，现状和发展趋势。
目录1 中国百货超市的概述 (5)1.1 百货超市的定义 (5)1.2 百货超市的分类 (5)2. 中国百货超市发现的现状 (7)2.1 定位功能不完善 (7)2.2 投入高，盈利低 (7)2.3 配送中心成本高 (8)2.4 政府干预压力大 (8)3 中国百货业发展所面临的问题 (9)3.1市场缺乏消费热点 (9)3.2经营管理技术落后 (9)3.3行业盈利水平下降 (10)4 中国百货超市所面临的问题的原因 (10)4.1 消费者更加趋于理性购买 (10)4.2 供应商散乱且处于整合中 (11)4.3 同业内部的竞争压力过大 (11)5 中国百货超市的出路 (13)5.1中国百货超市业态转型的动因 (13)5.1.1 重新定位，树立新型理念 (13)5.1.2 找出问题，锁定消费群体 (14)5.1.3 提高技术，更新管理理念 (14)5.1.4 完善模式，满足消费需求 (15)5.1.5 强强联手，实行连锁发展 (15)5.2我国目前超市发展的对策 (16)5.2.1标准化——中国超市主力化模式：GMS (16)5.2.2科学化——设备管理的科学化 (16)5.2.3连锁化——发展企业连锁经营 (17)致谢 (19)1 中国百货超市的概述1.1 百货超市的定义国际百货商店协会（IADS）对百货店定义是：百货商店一般认为面积平均在7000平方米左右，商品至少包括流行服饰、化妆品、家居用品和其他更宽泛的品种，一般是不同的商品部分布在不同的楼层。
这种零售业态始于19世纪中叶，1852年于巴黎开业的＂好市场＂是全世界最早的百货商店，此后世界上许多城市相继效法，成为现代城市的标志。
1.2 百货超市的分类关于超市的分类，其中印象最为深刻的是这A类，B类，C类超市，众所周知，A,B,C分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托1879首创的，其最初的目的仅仅是分清事情主次，而到了现在已经是很多企业提高效益的普遍应用的管理方法。
然而面向超市这块的A,B,C分类却不仅仅是如此，说到这里，让我们先了解下什么叫做KA卖场，KA即KeyAccount，中文意为"重要客户"，重点客户，-对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三-方面的大终端。
国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者-区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的K-A卖场，随着传统销售渠道的萎缩，KA大卖场越来越受厂家重视和青睐，而现在行业竞争的十分激烈，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖场销售是企业必须-面临的问题。
KA大卖场：指国内国外大型连锁超市，卖场，单店面积至少拥有3000平方米以上；卖场内的商品种类要齐全，能满足大多数人的一次性购物需求，人流量大，经营状况良好。
比如，沃尔玛，家乐福，易初莲花，百佳，联华，华联，人人乐、大润发……这类卖场的特点就是交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。
但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。
可以这样理解，目前国类的KA 大卖场即为A类超市。
而B类超市则是国内中等规模的超市，商场经营面积在1000平方米到3000平方米之间，有一定的人流量，品类基本能满足周边的消费，经营状况一般，选址经常处于次商业圈，尽量避开KA卖场。
它弥补了KA卖场的市场空隙。
但最令人担心的是，突如其来的KA卖场，开在这种门店不远的周边，使得，抢走了它的客户，使它陷入困境。
特点：人流量不如KA类，在没有KA类门店的商业区，还显得比较强劲，进场费低，操作简单，费用灵活，进入门槛没有KA要求那么高。
缺点：竞争力薄弱，不具备和大商超，大卖场，竞争的实力，存在一定的经营风险，企业在进入这类超商，要考察其信誉、实力、经营状况，并要进行跟踪，做好风险预防机制，以防损失。
C类经营面积在300平方米到1000平方米之间，人流少，经营不稳定，实力小，一般都是分布在郊区，小型社区，经营品类少，社区小型超市，此类门店数量大，经营的优势便利，价格相对高于KA类，B类门店。
特点：优点：数量众多，进入门槛低，费用少缺点：有风险，经营不稳定除此以外，超市商品的分类可以根据不同的目的，按不同的分类标准来进行。
如商品群分类，就是按不同类别商品在卖场销售中的比重与作用来划分的，其目的是通过经营单位或经营区域的组合，促进卖场整体销售业绩。
而在超市实际商品管理中，商品分类一般采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次，目的是为了便于管理，提高管理效率。
虽然超市各种业态经营品种存在较大差异，如小的便利店经营品种不到3000个而超大型综合超市有30000多种，但商品分类都包括上述四个层次，且每个层次的分类标准也基本相同，只不过便利店各层次类别相对较少，而大型综合超市各层次类别相对较多而已。
2. 中国百货超市发现的现状2.1 定位功能不完善提到功能定位与完善就不能不说说业态分流，最初的超市是为了满足消费者家庭食物和杂物的需要，称之为食品超市。
又在食品超市的基础上分流产生了一种超市业态GMS即大型综合性超市，这种功能的超市是满足一个地区的消费者对超市百货店商品的双重需要。
随后超市业态又继续分流，出现了以会员制为销售制度，以量贩为特征的批发性超市，即仓储式超市。
目前的中国处于业态功能混合和功能不完善状态，比如说功能的混合是把便利店和食品超市的双重功能混合在一起，GMS又和仓储式超市混合在一起。
所谓功能不完善是指，比方说食品超市，其不完善表现作为家庭主体食品——生鲜食品还没有规模性，体系化进入中国市场，顾客也没有以超市作为生鲜食品的主要场所。
从对上海17家超市连锁公司的调查来看，生鲜食品占总销售比重不超过4%而速冻食品要超过10%以上，这和生鲜食品要占35%以上的目标差距很大。
2.2 投入高，盈利低随着超市的越开越多越多，超市的魅力也大打折扣，精明的顾客发现超市的东西原来并不便宜。
为了挽留顾客群，众多超市不惜成本纷纷以降低毛利为主要手段，导致整个行业营业业务利润几乎为零甚至进入亏损。
而再不能有效降低成本的情况下除了大幅度提高销售额来分摊平均费用外别无良方。
那么，成本为何偏高分析原因主要有以下四点：（1）自行采购的部分或全部下放，使得店铺可各自进货，一来给假冒伪劣产品以可乘之机，影响企业的声誉，产品销售下降。
商品积压又必须由总部承担贷款提高了成本。
二来，总部不能够采购，往往不能得到厂价，大都从渠道的末梢购得成本较高。
（2）. 目前我国一些连锁超市在店铺规模不断扩大的情况下，总部工作人员也急速膨胀，那样门店增加所产生的效益也会为总部人员的增加所抵消，而且店销售人员过多也会造成费用的增加。
2.3 配送中心成本高按照我国一些运转较正常的连锁超市公司情况来看，配送中心的成本一般要占整个公司销售额的4%,而占连锁公司成本费用竟达90%以上，其表现在：(1) 配送中心设计规模与计划开店规模不平衡，比如运输车与库存量的设计上，如车辆购置过多好人库存量大，会造成运输量和库存量的放空，造成本上升。
（2）店铺的区域发展超出配送中心，有效的物流线延伸的效益范围，而这一区域又没有设置配送中心，又造成物流成本上升。
（3）对单品进行物流成本的控制不够，这主要还包括车辆每吨公里费用和合理使用率，仓库月吨位数和商品周转率，每吨商品组配时间和人工费用用来控制。
我国一些连锁超市出现名义上单品的毛利率较商品的损耗率高，但扣除物流费用后实为亏损现象。
（4）店铺销售中，商品的损耗率失窃率水电率偏高也是导致成本偏高的主要因素。