审批事业部投资申请 组织重大投资机会的搜寻 对重大股权或资产投资项目，由 总部牵头进行可行性研究
投资决策
对一般项目具有组织研究可行性 方案的权力，需上报总部审批 在限额内的投资决策权
总部
总部根据战略规划，制定事业部 的年度经营目标，包括财务类、管 理类及市场类指标 总部对事业部实施绩效管理，对 经营计划完成情况进行季度审核 总部对事业部实施全面预算管理， 指导、审核、修正和审批事业部预 算，对预算执行情况实施实时监控、 周期性监控及考核
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财务管理职能有待加强 ，风险控制体系有待完 善，集团资源控制力度 较弱
在业务板块层面，部门设置缺失或虚位，既导致总部管 理幅度过大，管控松散，也不利于板块业务资源共享和 协调发展
监事会
董事会/董事长
党委会/党委书记
纪委
总裁
党委副书记
常务副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
普惠公司
规划发展部
经济运行部
资产财务部
集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发 展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新 进行设计，适当集分权
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结 构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
围绕“诚信、创新、和谐、共赢”的核心价值观，组织实施集团的企业文 化建设，通过内部报纸、局域网等多种形式加强内部宣传和沟通
对总部和事业部之间的关键权限进行如下原则性的划分
总部
总部设计战略规划体系，全面负 责集团总体战略和下属事业部业 务战略方案的制定、过程监督和 效果评估
战略管理
事业部
拥有对自己战略规划的建议权 负责事业部内部的战略执行监控 及评估
企业改革部
破产办公室
办公室
人力资源部
（董事会办、总裁办、 组织部
党办、信访办）
纪检监察室
党群工作部
汽摩零部件板块
电工电器板块
通用环保板块
机床工具板块
军工电子板块
缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团”
集团提出了“做精做实，做强做大”的产业发展战略， 准备逐步向产业集团转型
财务管理
做大做强 做实集团 产业转型 提升效率
做大做强集团需要总部对下属有关企业能做到强有力的管控，从集团层面整合、集中自身的 优势资源，进而培育有核心竞争力的产业以及能力，而目前组织结构存在的散、乱等情况， 使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业 管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际 的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
财务管理
管理集团的投资收益及资产（股权）处置收入 集团对外融资及下属企业融资政策管理 以全面预算管理为核心，通过直接委派下属单位财务负责人等手段对公司 经营活动提供保障与监控
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系 对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训 为中心的服务
为了逐步实现向产业集团的转型，集团应逐步向事业部制 结构过渡
集团总部
1、投资中心
事业部A
职能部门
职能部门
产业集团B 职能部门
产业集团C 职能部门
2、利润中心
生产企业 生产企业 生产企业
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会 及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
集团管控模式选择及组织结构调整方案
在总部层面，集团总部在管控及职能定位方面主要存在 四大问题
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对控制性业务的发展 缺乏统一高效的战略 规划、指导及控制
资本运作能力弱，投 融资能力及收购整合 能力亟待培育和加强
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集团总部职能及 管控存在四大问题
人力资源管理需要实现从传 统人事管理到现代人力资源 管理的创新，满足公司战略 转型及管理提升的需要
针对管控力度弱的现状，结合战略转型的需要，有必要逐 步对集团管控和组织结构做出适当调整
分权
投资控股结构
事业部制结构
直线职能结构
集权 业务种类单一
业务门类繁杂
大型企业集团的组织结构一般有三种类型
•投资控股结构 集团总部
•事业部制结构
•直线职能制结构
集团总部
经理层
事业部A
产业集团A
产业集团B
职能部门
经营计划 及预算
事业部
组织编制本事业部下属业务单位 的经营计划及预算，但需报总部审 批 根据总部的经营计划及预算，通 过董事会加强对控股子公司年度经 营计划编制与考核、财务预算、重 大投资及利润分配等重大经营事项 的管理
总部
统一制定集团投融资相关政策 统一管理集团重大投融资活动 管理集团投资收益及资产（股权） 处置收入 加强总部审计职能，除财务审计 监督外，要积极开展经营管理审计 总部负责委派、考核、审计下属 单位财务人员
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、 统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
公共关系管理
为集团及下属单位运营营造良好的政府关系环境，组织集团对外信息发布 及媒体接待等，树造集团统一的、良好的社会形象
企业文化建设
职能部门
职能部门
职能部门
子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司
•主要 特征
•集团公司对下属公司以投资为目 的，不参与产业运营
•集团把相关的下属业务单位划归 为同一事业部或产业集团，实现管
理资源共享，事业部可有重点地参 与下属企业具体经营运作
工厂 工厂
工厂
•总部下属业务属同一产业
•总部直接参与下属企业具体经 营
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授组织协调外派董事业务相关事宜
资本运营
组织下属企业的改制、重组、破产及退出 负责集团重大投融资方案的制订 负责集团对外收购兼并方案的制定、执行以及对被收购企业的重组整合 组织集团在相关资本市场上的债权及股权运作