求职者的基本要求
求职者的联系方式
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员工招聘的背景分析ห้องสมุดไป่ตู้
1、学历和资历，以往职业经历 2、出生地和主要居住地 3、家庭成员及家庭关系 4、兴趣、爱好及特长 5、奖惩记录及为社会服务状况 6、对本行业的认知程度
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企业需要什么类型的员工组合
High
华丽的小鸟 飞奔的骏马
Vision
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招聘决策必察
1、需要招聘哪些种类的人员及其数量 2、对这些人员必须拥有还是只求所用 3、是偏重从内部招聘还是从外部招聘 4、什么样的知识、技能、经历为必须 5、如何保持宁缺勿滥与未雨绸缪统一 6、必须注意哪些政策法规和社会习俗
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录用新人与起用熟练人的比较
1. 适应性强，潜力大 2. 容易培养认同感 3. 录用成本较低
寄居的螃蟹 打洞的老鼠
Low Low
Action
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High
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例：如何激活“华丽的小鸟”
武汉锐弛公司设计员李楠的叔叔是老总的好友，加之时尚
漂亮，又是设计部唯一的女性，这让李楠四处受宠。受众人娇
惯，李楠的工作也很“滋润”：平时总是第一个下班，经常请
假；业余时间很少主动学习；凭着小聪明，偶尔出点小成绩，
2、中层干部：公开招聘，严格选才
• 要求：专业性超过理念性（各岗位专业互补）。
• 技巧：先当副手，后当参谋，最后当直线主管。
3、基层干部：群众公推，注重实干
• 要求：客户意识，坚决执行，教育督导，持续改善。
• 技巧：先当能手，后当班头，大浪淘沙，成王败寇。
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招聘广告的设计
1、制定招聘广告的要求
您会在吕布、 关羽、 周瑜、 马谡、司马懿 中选择哪一位 任主帅呢？
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3
假如您是梁山首领
您会重用 鲁智深
李逵 还是燕青 任三军统帅
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4
解读西游记取经团队
•唐僧 •孙悟空 •猪八戒 •沙和尚
• 紧箍咒
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5
用人模拟的启示
德才兼备 以德为先 不同时期 用人各异 不图其表 重在能力 重要岗位 突出经验 看中人气
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例：如何用好“飞奔的骏马”
福特公司总裁福特得知后，对这位德国技术员十分欣赏， 先是给了他一万美元酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福 特。但思坦因曼思却向福特说，他不能离开那家小工厂，因为 那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。
福特先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公司在美 国是实力雄厚的大公司，人们都以进福持公司为荣，而他却为 了报恩而舍弃如此好的机会。
员工招聘与测评实务
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1
假如贾母复活了
理财大权是交给 王熙凤还是贾探春
她精明能干，有心机，能决断，连王夫人与凤姐都让她几分，有“ 玫瑰花”之 诨名。她的封建等级观念特别强烈，所以对处于婢妾地位的生母赵姨娘轻蔑厌恶， 冷酷无情。非常聪明能干，曾以出色的能力管理过偌大的贾府。
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2
假如您作为三国的国君
3．反社会分子
破坏心理，仇恨一切，盼望毁灭性 事件发生。可怕。（如马加爵）
4．极端分子
极左或者极右，常以追求真理的面 目出现，极端化。危险。
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不可接受的人
5．离间者 东张西望、猎奇、好管闲事，对一切 感兴趣，常处于兴奋中，唯恐天下不乱。 有了他，企业永无宁日。
──刘光起《 Ａ管理模式》
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航天飞机上。如果被聘用，我将为贵公司开创新的发展领域。
信很快被退了回来，信上有这样一句话：请你另谋高就。
他接着寄出了第二封信。他在信中写道：如果你们需要，
我将竭诚为贵公司服务。这封信也被退了回来，信下面写着：
本公司暂不缺人，以后有需要的话，我们会及时与您联系。
第三封求职信上，本恩在简单介绍自己后，然后写道：如
不久，福特做出一个决定，收购思坦因曼思所在的那家小 工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家小工厂怎么会 进入福特先生的视野？福特先生说：“人品难得，因为那里有 思坦因曼思。”
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招聘工作被视为极其重要 并很好地执行
“ 企业50%的成功取决于入职人员 已有的素质 ”
“ 我们独有的最大优势就是在招聘 方面比其他公司做得更好 ”
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身体好
体格因素
（如身高、爆发力、耐久力）
健康和营养状况
体能特长
（如指挥家的听力、美术家的眼睛、
品酒师的味觉、微雕师的手感）
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心理好
灵活敏捷、兴趣广泛 经受挫折、勇于挑战 幽默风趣、活泼热情
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14
品行好
科学文化素质 道德法律素质 社会文明素质
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员工选聘的最低标准
三好，一个都不能少
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守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性
可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性
有效的 招聘测 试方法
成本有效 收益>成本 对财务绩效有正面影响 削减雇佣成本
正确有效
测试与工作相关
分数能够反映绩效
与其他方法相比，有
较高的分类正确性
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人员招聘的主要形式
1、内部选聘和调整
文字简明扼要 内容相关度高 介绍全面完整 叙述用词规范 戒除歧视色彩 不拘一格选人
2、招聘广告的设计
确定发布媒介 制作新颖活泼 突出用人主旨 方便受方联系 宣传企业理念 辐射企业影响
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求职申请表的设计
1、设计原则
简明扼要
能广泛了解求职者的信息 站在求职者的角度考虑问题
2、求职申请表的内容
求职者的基本信息
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6
严 格 把
握一 用、
人 准 则
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7
不可接受的人
1．牢骚太盛者 有一段令人同情的经历，看一切都是灰 色的，嫉妒得到好处和幸福的人。注意：传 染性很强。（如愤青们）
2．极其敏感者
心理承受能力极差，过于内向、忧郁，会
造成很多麻烦。他们干出的事常会让人目瞪
口呆。(如林黛玉)
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不可接受的人
从无能提高到中等水平所耗 费的精力和劳动，远远超过从一 流表现提高到卓越超群所耗费的 精力和劳动。
——彼得·德鲁克（转引自《特别关注》2003年第9期第29页）
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员工选聘的核心准则
合适的人放在合适的岗位上
合适略高，就是最好 低了不胜任，高了养不起 若是花架子，万万使不得
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员工选聘的核心准则
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人员招聘的基本依据
企业 发展 战略
企业 文化
部门 分工
+ 职务 分类
岗位 设置
人员 调配
+ 人员 招聘
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人员招聘的基本程序
1、依据工作分析，作出招聘决策 2、在企业内外先后发布招聘信息 3、阅读应聘资料，进行初步筛选 4、招聘测试（笔试面试综合测试） 5、试用，考核，正式录用
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果研究工作不缺人的话，我可以干冲洗汽车、打扫卫生之类的
活。我会用搞科学研究那样严谨的态度和一丝不苟的作风去做
好它们。
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例：求职故事
信发出去的第五天，本恩接到电话，是公司主管人事的负 责人打来的：“请您速来报到。”
本恩冲刷汽车，车辆被冲洗、擦抹得干干净净；本恩打扫 卫生，大厅、会议室、走廊的边边角角便纤尘不染，厕所里也 没有一丝令人不快的气味。他活泼开朗，到哪里，那里人都被 他生活和工作的激情所感染。
但一骄傲，又止步不前。看到这些，老总和叔叔都找过李楠谈
话，但收效甚微。
没办法，老总既不能因迁就李楠使工作受损，又不能处分
李楠伤了与其叔的感情，2004 年2 月，公司只好另招来一新
员工王群，她比李楠更漂亮，工作起来又很投入，设计质量很
高。此时李楠表现如何对公司业务已没有什么影响了。
在公司一次大型招标中标庆功宴上，同事们频频给王群敬
• 切记：别指望您能把一个低能的、偷懒的员 工训练成职业精英！
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规 范 慎
重二 招、
聘 员 工
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你对她们的第一印象如何呢
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人员招聘：我们会更注重什么
外表形象 VS 内在气质 已有技能 VS 发展潜力 个人资本 VS 社会资本
管理者又如何对这些品质作出准确的 测量和判断呢
1923年，美国福特公司有一台马达坏了，公司所有的工 程技术人员都未能修好。正在焦急万分的时候，有人推荐了思 坦因曼思，福特公司就派人请他来。他来之后，什么也没做， 只是要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又 要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉 笔画了一道线，写上“ 这儿的线圈多绕了16圈 ”几个字。福 特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电机把多余的 16圈线取走，再开机，电机正常运转了。
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不可接受的人
我们怎么知道应聘者是否为 “不可接受的人”呢
可让其讲述一段不愉快的经历 也可让其评论一件悲伤的故事 还可做相应的情景模拟或投射测试
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员工选聘的最低标准
三好，一个都不能少
任工何欲人善其要用事办准，了好必人一先个利其企器业
企业就成功了一半
首先必而须一严旦把用错员了工人入门关
再好的企业也必垮无疑
“ 优秀的人才不能保证公司100% 能成功，但是没有哪家公司可 以离开他们而获得成功 ”
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准