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项目发起人的职责-定义问题
定义主要的问题
– 目的 – 目标 – 成果
鉴别对组织起关键作用的过程. 三种典型的项目类型是:
– 周期时间 – 品质/缺陷标准 – 使用成本 (数量或单位成本) – 通常, 可以将其他项目的测量指标量化到上述区域中的一个。
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D M A I C
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D M A I C
项目筛选
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 项目价值超过50 万(黑带项目)或20万(绿带项目)人民币? 项目负责人对问题是否有责任或权力？ 项目是否能在四到六个月之内完成？ 项目测量目标的描述是否包含“从”什么和“到”什么？ 项目与目标树是否一致？ 流程的负责人是否对改进非常需要？ 小组是否有足够的可利用资源？ 是否 是否 是否 是否 是否 是否 是否
战略目标
针对目标如何 来衡量进步
为完成目标 所需识别的 高层次工作
为完成主动 行为所需的 工作计划层 面的行动
逐步细化
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项目与业务联系
消费者目标 业务关键输出
准时交货和交 付周期 创造适宜的环境 产品差异化 以客户需求为导向 技术领先 低成本生产出的市 场需求的有价值的 产品
• 目标可达到吗？项目完成日期现 实吗？
相关的
• 它与业务目的有关吗？
有时间限制的
• 我们已经为完成工作规定了日期 了吗？
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项目范围
注意项目的界限。您的界限在哪儿？ 例如 – 流程和范围:
– – – – – 加工过程中的钻孔工序 最终测试时测试设备的设定和拆除 订单输入流程中相关信息的获得以及生产日程的可行性 零件事业部的国内开发票流程 北方经销商销售人员的薪资制度
业务目标
如何?
经营目标
流程业绩指标
财务上的成功
项目改进
金钱来源于对业绩 金钱来源于对业绩 指标的改善 指标的改善
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项目的选择
1. 目标树法（业务目标展开）
系统性强 着眼长期目标
2. 针对随时出现的问题
灭火式 着眼近期目标
您能解释为 什么您的问 题重要吗 (利 用数据)？
累积合格率
胎侧压出 一次成型 二次成型
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项目优先排序
A
一次通过率 85% 劣质成本 产能 300 1000 项目1
B
92% 700 1200 项目2
C
98% 100 500 RTY = 76.7% 1100元每天 500件每天 项目3 D = 定义 M = 测量 A = 分析 I = 改进 C = 控制
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您能回答下列的问题吗？
• • • • • • • • • • • 您使用哪些判断的标准来选择项目？ 您的客户是谁？ 您收集了哪些数据来了解客户的需求？ 完成这个项目业务上的理由是什么？ 这个项目所提出的问题是什么？ 这个问题是在何处发生，何时发生，严重到什么程度？ 这个项目的界限是什么？ 这个项目将会需要什么资源？ 您需要您的项目倡导者或小组为您提供什么？ 项目的目标是什么？ 描述这个项目的利益？
• 安全 • 质量/产出 • • • • 交货 库存 生产率 员工满意度
衡量成功 的指标
项目的选择需为关键业务目标提供支持并可通过关键业务指标来衡量 项目的选择需为关键业务目标提供支持并可通过关键业务指标来衡量
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目标：项目与业务目标的整合
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问题陈述: 机会的量化
理想水平是什么?
– 理想水平是基于流程设计所能产生最佳的效能 – 理想水平由观察到的短期最佳状况来估计, 当过程中的 所有 输入变量都在中心且受到控制时，流程的最低缺陷率
改进的机会是什么?
– 改进机会简单地说就是当前基准线和理想水平间的差距. 6 Sigma 项目的目的就是要把这个差距减少至少 70%
• 每一个项目在各阶段所花的时间都不同
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SMART标准
一种称作“SMART”的评 估法 SMART确保章程有效和 完整
具体的
• 它解决实际业务问题吗？
可衡量的
• 我们是否能为改善设定可衡量的 基线和目标？
可达到的
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项目发起人的职责-确认问题
确认与关键流程相关的问题
– 周期时间太长 – 过多的缺陷不良率太高 – 使用成本太多 – 流程不存在 (通常是一个症兆) – 库存太大 (通常是一个症兆)
结合部门目标 避免重覆
– 与其他部门的项目 – 与部门内的项目
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项目簇
B1a B1b B1c B1d B1e
潜在的项目 1 2 3
其它主动行为
六西格玛
4 5
快速击中
减少成本/改进质 量 分销商和渠道支持
B1f
6
我们期待为全部潜在的项目建立联系! 我们期待为全部潜在的项目建立联系!
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多久可以获得这个改进?
– 该项目实际可行的完成时间
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对客户的利益
每一个项目必须对外部/内部客户有一个可测量而且实质的 利益。 假如这个项目对客户不能产生任何利益，为什么要做呢？ 利益可能包括：
– 改进反应时间 – 降低交货周期 – 减少现场维修需求 – 改进可靠性 – 降低营运成本
应用
– 在“六个西格玛”中用来帮助识别项目侧重点的第一工具 – 需广泛运用并被领导层审核。 – 依据范围层面可产生项目列表
输出
– 一棵将业务目标与分解后的子目标串起来的树。
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目标树综述
业务目标 衡量指标 主动行为 项目
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六西格玛项目选择流程
质量与回报
复杂性 / 客户风险
高
中 ?? 绿带 黑带 主意
低 ?? ?? ??
低 中 高
绿带 黑带/绿带 黑带
复杂性和回报 是否有很好的平衡?
项目库
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定义一个项目
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项目定义
草拟 问题陈述 定义 项目范围 确认测量指标
重新定义 项目范围 重新审议项目 否 是 符合 6 Sigma 标准?
是
输出 超过两个？ 否 量化 改进机会
启动项目
计算效益
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绝对不要用像“改进客户满意度”这种模糊不清的用语
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用输出变量来建立一个项目
首先要知道：
– 所有的项目都需要经过一个成熟的过程
• 项目范围的决定必须经过几个回合，您最好有心理准备
– 项目在定义，测量，分析，改进，和控制各阶段会 经历不同的过程。
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项目发起人的职责-选择项目
复杂的问题可能需要分成几个项目 项目选择工具
– – – – – – – – 宏观流程图 Pareto 分析 鱼骨图 因果矩阵 尽可能减少缺陷的70% 一年节约 ￥50万 大约 2-6个月内完成 最小的资金投入
项目准则
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Y 输出变量的选择
非制造业方面
准时交货 正确而且完整的订单 发票的精确性和可读性 对客户保修问题的反应时间 及时地提供客户服务 对客户建议的正确性
制造业方面
接线的错误 装配时间 最终测试的循环周期 显示器表面缺陷 损坏零件的缺陷率 尺寸的缺陷 子工序组装的能力
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六西格玛培训
项目的选择与定义
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目的
项目发起人如何选择一个六西格玛项目 如何定义项目章程
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定义阶段重要性
在定义阶段选择对业务发展关键的项目 为项目设定期望值 定义阶段关注于识别将要改进的产品和/或流程，并保证 配备足够资源
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项目与业务联系
消费者目标 业务关键输出
准时交货和交 付周期 创造适宜的环境 产品差异化 以客户需求为导向 技术领先 低成本生产出的市 场需求的有价值的 产品
项目簇
B1a B1b B1c B1d B1e