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3. 马鞍山写字楼市场

供 应 量：持续放大 2011年施工面积45万平方米，在售写字楼项目24个。

消 化 量：承接力较强 反映在空臵率不到10%，投资者积极投入。

价
格：有上行压力，寻找突破
集中在7000~18000元/平方米。

租赁市场：良性发展
甲级写字楼租金稳定，出租情况良好。商住楼客户逐渐外 迁。
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渠 道 定 价 宣 传


客 户
市场趋势 竞 争
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2. 竞争比较

随着竞争的激烈，越 是同质化，越是外围 与外延的竞争。 国际广场二期的核心 属性优势明显（位臵 因素除外），而在外 围和外延属性上基本 处于平均水平，尚有 很大的发展空间。
项目位臵 商务氛围 产品品质

综合服务
『 主 观 性 』 被动式
人文
服务
水榭花都：“1+3”—客观 性；典型的单一项目成功要 素和高价楼盘的充分条件 ——体现“项目价值”
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主动式
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『 客 观 性 』
国际广场2期的“核心竞争力”选择
本项目的选择：“1+2” （产品+服务）， ——体现“创新价值” 产品作为项目核心竞争力， 关键是客户对产品价值的认 知体验。 将产品价值转化为营销价值， 关键在于通过服务满足客户 利益。
[ 行业老大 ]
领导者

[ 非行业老大，中大规模市场 ]
挑战者ຫໍສະໝຸດ 随着马鞍山写字楼市 场形态跨越“快速增 长期”与“竞争动荡 追随者 补缺者 期”，作为产品创新 的先行者，二期要完 目标明确，挖掘客户 搭便车，借势 成从挑战者到领导者 瞄准市场缝隙 以小博大，杀伤战术 的角色转换，才能将 创新产品和需求点 价格战的制造者 势能转换为动能，实 现对主流市场的垄断， [ 次/非主流市场 ] [ 敏锐的机会主义者 ] 并在市场发生逆转时 保持优势地位。 「国际广场二期」领导者定位描述：产品持续更新，进入门槛
营销策略体系
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『 客 观 性 』
市场领导者的核心竞争力模型
万科：“2+4”—人本主义； 操作难度大；经常被效仿； 由于缺乏客观性，导致排斥
环境
（自然资源） （社会资源）
产品
3 4 1 2
（新进者） （品牌）
相当部分客户 ——体现“营销价值” 华侨城：“3+4”—区域性 品牌模型，地段品牌增值性 高；一旦形成核心竞争力， 很难被模仿和超越 ——体现“区域价值”

一期形象展现略显单 薄，未能展现马鞍山 唯一综合体的大家风 范，仅凭产品品质难 以占据市场高端地位 美誉度高与认知度不 足的现象并存 实际使用者对产品价 值的认知不足 打了一场胜仗，但不 是一场漂亮仗
项目一期营销评价
产 品
属创新产品，在市场上领先，但写字楼市场发展状况与客户 的价值认识有待成熟，产品价值未能被完全接受。 终端推广为主，配合少量活动营销、公关活动与媒体投放。 安徽商报等“国际～创富”论坛专栏（七篇系列软文）的媒 体宣传。 快速完成销售，均价达到15000元/平方米，超出预期，得 到市场认可。 宣传投入小，营销费用低，初步建立项目纯商务写字楼形象， 美誉度较高。提出“马鞍山第三代写字楼”概念。2012.1.1 开盘抽奖活动。 客户层面较窄，多为本区域及民营企业主，投资/自用各半， 大企业客户较少。开盘前引进核心客户――通信管理局购买 8个单位， 写字楼市场开始从“启动期”向“快速增长期”发展，渴望 出现创新产品。政府出台政策，引导商住楼办公用户外迁。 产品差异化明显，市场竞争力大。
价格/成本
形象定位 营销水平 升值空间
物业配套
CBD中央广场 香港广场 古井百花大厦 国际广场二期
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3. 产品分析

核心属性（产品功能） 总评分最高，而各指 标间差距明显 外围属性（产品服务） 各指标较均衡。
项目位臵 综合服务 物业配套
核 心 属 性 外 围 属 性 产品属性 项目位臵 产品品质 价格/成本 物业配套 升值空间 营销水平 形象定位 综合服务 商务氛围
环境
（自然资源） （社会资源）
产品
3 4 1 2
（新进者） （品牌）
『 主 观 性 』 被动式
人文
服务
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主动式
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1. 客户价值厘定
客户价值分析：

1）一期成交客户资料统计
一期成交客户区域分布
100 80 60 40 20 15 庐阳区 蜀山区 10 包河区 10 瑶海区 18 其它 88

目标排序：
速度目标 尽快入市，计划在 2011年8~12月份认购
1. 快速进入市场，快速 销售 2. 通过产品价值主张强 化项目及企业品牌， 以达到社会效益最大 化 3. 合理的利润值
品牌目标
结合万达的品牌主张， 强化项目品牌
项目开发 目标体系
价格目标
不追求利润最大化
战略目标 社会效益最大化
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6
界定问题
解决问题的方向
风险在哪里
核心问题
确保必胜的条件
降低风险 确保必胜
我们是否有这样的条件
我们能否创造条件
如何去做
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7
避免落入的陷阱
陷阱一：把二期完全当作一个新盘来操作。 二期是升级版，传承一期营销价值。 陷阱二：令客户仅仅关注物业本身，而忽略了项目的外延价值。 形象定位、综合服务等产品外延价值是写字楼客户更为 关注的利益。 陷阱三：过分追求社会效益，忽视营利要求。 在营利中探索品牌之路，先做强再做大。



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项目面临的困惑与机会
困惑一：马鞍山写字楼市场未来供应量持续增长，消化量有 限,市场存在潜在风险。 困惑二：四万平米商业的经营问题。
机会一：区域发展前景良好，本区域竞争者少。 机会二：马鞍山缺少纯商务写字楼，竞争差异明显。 机会三：万达“成本优势，产品领先，客户关系”的三大优 势。 机会四：一期成功销售积累的社会资源——项目品牌、客户 群、政府关注等。
垄断价格 产品有不可重复性 过河拆桥
改变游戏规则 强调新的评估标准 强调产品的特色和价值
高；价格成为市场同类产品参照标准；性价比最高；成为市场
明星项目；知名度、美誉度与忠诚度居市场首位。

发展轨道：挑战者 → 领导者 → 超级竞争者
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市场竞争分析
竞争定位 核心竞争力 案例借鉴 营销战略

万通大厦 国际广场一期 美地阳光广场 国际广场二期 中环国际广场 新都会环球广场
注：以上所及“资源”是指项目所面临的所有外资源，如发展机会、市政规 划、产业机会、自然资源等。
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市场竞争分析
竞争定位 核心竞争力 案例借鉴 营销战略
营销策略体系
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1. 项目一期营销评价：成功抢占市场空白； 营销存在瓶颈
国际 二期 2 5 4 3 4 3 4 3 2


外延属性（产品品牌） 升值空间 总评分最低，各项指 标差距较明显。 产品品质 商务氛围
形象定位
价格/成本 营销水平
外 延 属 性
核心属性 外围属性 外延属性
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竞争定位结论：完成从挑战者到领导者的 角色转换

项目一期在主流市场 中处于“挑战者”地 位。
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结构化分析
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风险在哪里
市场竞争分析
竞争定位
确保必胜的条件 我们是否有这样的条件 我们能否创造条件 核心竞争力 案例借鉴 营销战略
如何去做
营销策略
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市场竞争分析
竞争定位 核心竞争力 案例借鉴 营销战略
营销策略体系
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投 资

Action 活动
部分居住在马鞍山，居住与办公区域远 近关系不大 以前办公多在商住楼 与商务伙伴交流时间加长 与市场同行沟通时间多 了解开发商品牌 马鞍山市不大，活动范围大 与政府交流少，民营企业主多 平时没时间读报，看得最多的是新安晚 报和马鞍山晚报 多注重企业形象 多关注二期和整体形象 都认同区域潜力发展巨大 对商住混居非常反感 对市中心交通拥堵，停车不便深恶痛绝 认为一期价格合理 认可空中花园创新 相信口碑传播 认可“国际”名称和形象 认可交通便捷 认为车位不足，未来堪忧 认为底商一定不能搞杂了，要为写字楼 商务配套服务

万达国际广场 营销策略
序 言
2011.6
万达集团，马鞍山精神， 传承徽商文化精髓， 启动马鞍山商务引擎， “国际之门”由此打开……
徽文化，商天下！
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报告背景

万达集团对「国际广场」开发与营销方向已有设想， 需要世联从市场角度给予论证，并提供解决方案。因
此，本报告更着重于针对性解决问题。
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达成目标的约束条件
项目开发目标 1. 快速进入市场，快速销售 2. 通过产品价值主张强化项 目及企业品牌，以达到社 会效益最大化 约束条件 1. 工程形象进度与准售条件 2. 产品价值是否能成功转化 为营销价值 3. 可利用资源
3. 合理的利润值
规避与化解 1. 加强工程组织管理；提前蓄客 2. 厘定产品价值与客户价值，找到营销驱动力 3. 资源盘点与整合利用