（1）作为管理人员，需要完成计划、组织、人员配备、领 导、控制等管理职能； （2）管理适用于任何一个组织机构； （3）管理适用于组织的各级管理人员； （4）所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余； （5）管理关系到生产率，即既要有效益，又要有效率。
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2、罗宾斯 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有 效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。 （1）“过程”代表了一系列进行中的有管理者参与的职 能或活动：计划、组织、领导和控制; （2）“协调工作活动”：区分了管理岗位同非管理岗位 的区别 ； （3）效率（efficiency）：以尽可能少的投入获得尽可能 多的产出——“正确地做事” ( Do things right ) 效果（effectiveness）：完成活动以便达到目标—— “做正确的事”（ Do right things ） 有效的管理：“正确地做正确的事”。
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盖茨出生于1955年，曾就读于在西雅图的公立小学和私立的湖 滨中学。在那里，他发现了他在软件方面的兴趣并且在13岁时 开始了计算机编程。 1973年，盖茨考进了哈佛大学。在和现在微软的首席执行官史 蒂夫·鲍尔默结成了好朋友。在哈佛的时候，盖茨为第一台微 型计算机–MITS Altair开发了BASIC编程语言的一个版本。 在大学三年级的时候，盖茨离开了哈佛并把全部精力投入到他 与孩提时代的好友Paul Allen在1975年创建的微软公司中。
CEO (Chief COO (Chief CFO (Chief CTO (Chief CIO (Chief CMO (Chief Executive Officer)首席执行官 Operating Officer)首席运营官
Financial Officer)首席财务官
Technology Officer)首席技术官 Information Officer)首席信息官 Marketing Officer)首席营销官
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导入案例：微软公司和比尔〃盖茨
威廉·亨利·盖茨(William Henry Gates III) 昵称比尔·盖茨(Bill Gates) 是全球个人计 算机软件的领先供应商－微软公司的创始人 、前任董事长和首席执行官, 2009年全球亿 万富豪排行榜盖茨的资产净值：400 亿美元 ，重回全球首富；2010年《福布斯》全球亿 万富豪排行榜以530亿美元位列第二。
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一、管理者的层次
组织中的人都可以根据其在组织中的不同工作岗 位和工作性质，分为两类：操作者和管理者。 操作者：在组织中直接从事某项工作或任务，不 具有监督其他人工作的职责的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。 管理者：在一个组织中工作并负责指挥别人活动 的人。 高层管理者 中层管理者 基层管理者
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管理者的层次
负责制定组织的战略目 标与计划，并计划未来 的发展方向 执行高层决策，指挥一 线管理人员或操作人员 工作
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（二）管理者的技能
高层管理人员 中层管理人员
概念性技能
人际关系技能
基层管理人员
技术性技能
技能分布
图：管理技能模型（罗伯特•卡茨）
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课堂练习：训练你的概念性技能
如何把木梳卖给和尚?
一天，有一人去寺庙卖木梳，和尚说：“你卖木梳找错地方了，我们头 上无发，要木梳何用？”请替这个卖木梳的人想想办法，怎样说服和 尚来买木梳。 卖木梳的人说：“你们用不着，可每天上你们寺庙烧香拜佛的人不少， 他们有些人头发散乱，进庙堂有失大雅，如果在进香前每人都能把自 己的头发梳理一下，再进寺院烧香，岂不更显得对佛至高无上的崇敬 和一片诚心，对寺院对你都是一种荣光。”和尚觉得此话有理，就买 下了10把木梳。 另一个卖木梳的也不甘示弱，一天，他也来到寺院向和尚兜卖木梳。和 尚告诉他已经买了，不需要了。 卖木梳的人告诉和尚：“如果您再多买些木梳在上面刻下你寺院的大名 ，再刻上积善梳三个字，向来寺院的人每人赠送一把，让他们带回去 ，告诉他们的亲戚朋友，这样就可以一传十、十传百，提高寺院的声 誉，引来更多的人来寺院进贡烧香”。于是和尚心花怒放，又买下 1000把木梳。
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三、管理的要素
管理的主体：回答由谁管的问题，管理的主 体即各级管理者。 管理的客体：回答管什么的问题，包括人、财 、物、信息、时间等。 管理的目的：回答为何而管的问题，指管理所 要达到的目标。 管理的环境：回答在什么情况下管的问题，包 括外部环境和内部环境。
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第二节 管理者的职能与技能
一、管理者的层次 二、管理者的职能 三、管理者的技能与素质
信息角色
•监听者 •传播者
决策角色
•企业家
•故障处理者 •资源分配者 •谈判者
•联络者
•发言人
图:管理者的角色
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课堂练习：管理者角色的识别
（1）某大学聘请某院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书； （2）某饭店总经理在“优质服务”动员大会上做动员演说； （3）某地区遭受雪灾，地方领导到农户家里慰问受灾群众； （4）某企业CEO每月听取市场部门最近工作情况的汇报，以获得 最新的市场信息； （5）某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部有关招 生工作的会议精神； （6）股东大会上，总经理做报告，向各位股东简要介绍各种进行 的规划； （7）由于产品质量方面的问题，客户经理对客户的退货和抱怨进 行处理。
制定战略，开发新产 品、提供新服务。
平息客户的不满情绪 、调节员工之间的争 端。 调度、询问、授权， 从事涉及预算的各种 活动和安排下级的工 作。
8 ．故障处 理者 9 ．资源分 配者
10 ． 谈 判 者
在主要的谈判中作为组织的代 表
参与工会进行合同谈 判。
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正式权力 和地位
人际角色
•挂名首脑 •领导者
（1）管理的任务是有效地实现组织预定的目标。 （2）管理的主体是具有专门知识、利用专门技术 和方法来进行专门活动的管理者。 （3）管理的客体是组织活动及其参与要素。 （4）管理是一个包括计划、组织、领导、控制等 多个阶段、多项工作的综合过程。
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二、管理的性质
（一）管理的二重性 （二）管理的科学性和艺术性
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【问题导引】
(1)你认为比尔 盖茨是一个成功的管理者吗? (2)有效的管理者应该具备哪些素质和技能？ (3)结合比尔.盖茨的成长经历，要成为一名优秀的 管理者，你觉得从现在起应该如何做？
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第一节 管理的含义与性质
一、管理的含义 二、管理的性质 三、管理的要素
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一、管理的含义
1、孔茨
管理是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高 效率地完成既定目标的过程。
举行信息交流会，用 打电话的方式传达信 息。
6．发言人
举行董事会议，向媒 体发布信息。
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决策制定 角色
7．企业家
寻求组织和环境中的机会，制 定改进方案以发起变革，监督 某些方案的策划
当组织面临重大的、意外的冲 突或问题时，负责采取补救行 动 负责分配组织的各种资源—事 实上是批准所有重要的组织决 策
第二章 管理与管理学的性质与特征
1
本章基本内容
第一节 第二节 第三节 第四节 管理的含义与性质 管理者的职能与技能 管理学的含义与性质 管理的原理与方法
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本章教学目标、重点、难点
教学目标：掌握管理的含义与性质，理解管理的职 能，掌握管理者的素质与技能，熟悉各 种管理的原理与方法
教学重点：管理的含义，管理的性质，管理的职能 ，管理者的素质与技能，管理的原理 教学难点：如何理解管理的含义和管理的职能，如 何掌握管理者的素质与技能
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角色
描述
特征活动
人际关系 角色
1 ．挂名首 脑
2．领导者
行使具有礼仪性质的职责，必 须履行许多法律性的或社会性 的例行义务
负责激励和动员下属，负责人 员配备 维护自行发展起来的外部接触 和联系网络，向人们提供信息
迎接来访者，签署法 律文件。
实际上从事所有的有 下级参与的活动。 发感谢信，从事外部 活动。
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管理职能的含义
（三）领导:主要解决“如何做得更好”的问题， 指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥与影 响下属为实现组织目标而努力工作的过程。
（四）控制:主要解决“做得怎么样”的问题，指 依据目标发现偏差和纠正偏差的过程。
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管理职能的相互关系
制定目标及目标实施途径 （做什么及怎么做？） 实现资源和活动的最佳 配置（通过什么来做？）
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管理小故事：三只鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉 会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标 道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪 只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人 转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉 了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这 人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门 语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又 老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
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（二）管理的科学性和艺术性
1.管理的科学性：管理有一套完整的理论体系，具有 普适性、可重复性，能够被学习和继承。 2.管理的艺术性：管理实践可依据管理情境有自由 发挥的空间。
科学
艺术
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管理小故事：古木与雁
一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木 因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：“这 棵树恰好因为它不成材而能享有天年。” 晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友家中作客。主 人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁 ，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了 来招待我们的客人。” 庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老师，山里的 巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫 而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂 无序的社会呢？” 庄子回答说：“还是选择有用和无用之间吧，虽然这之 间的分寸太难掌握了，而且也不符合人生的规律，但 已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”