据是什么？
推动式供应链
是以制造企业为中心，以制造商为驱 动源点，通过尽可能提高运作效率，来降 低单件产品成本而获得利润。
供应商 制造商 分销商 零售商
客户
特点：
制造商居于供应链起点，客户处于被动接受的 末端。
根据过去的订单情况预测市场需求。 根据长期预测和库存情况进行产品生产和原料
采购决策。 通过设置较高的安全库存量来应付需求的变动。 订货提前期要求长。
低风险的产品，不确定性和价格都比较低， 以成本最小化为目标，按照长期的预测提前进 行生产，即采用推动式战略。
高风险产品，生产量的决策，推迟到对每个 款式都有了明确的需求信息之后才进行，即采 用拉动式战略。而因为布料订购的提前期较长， 制造商根据长期预测的情况提前订购高风险产 品的布料，采用“推动式战略”。这样，制造 商对高风险产品实施了推—拉式战略，
供应链的运作模式分析和实例讲 解
第一节 竞争优势与运作模式
企业要想提高竞争力，可从哪些方面着手？
影响竞争优势的因素
成本低廉性 质量可靠性 应变灵活性 交货时间短 定制程度高 资源环保性
第二节 推动式与拉动式供应链
供应商 制造商 分销商 零售商
客户
一条供应链开始运作的起点在哪里？ 如果是制造商，制造商决定生产的依
推—拉边界就是装配的起始点。（如P60 图2-8）
推动式供应链与拉动式供应链的比较
内容
反应能力 库存过时的风险 库存水平 提前期 服务水平 对提前期长的产品支持 运输和制造的经济规模
推 动式
较差 较大 较大 一般较长 一般较低 好 较高
拉 动式
较好 较小 较小 一般较短 一般较高 差 较低
案例：斯伯特·奥波米耶时尚滑雪衫制造商
在推—拉式战略中，供应链的某些层 次，如最初的几层以推动的形式经营，同时， 其余的层次采用拉动式战略。
推动层与拉动层的接口处被称为“推— 拉边界”。
推—拉 边界
原材料
推动战略
拉动战略
供应链时间线
图 1 推——拉式供应链
最终客户
以个人电脑生产商为例
备货式生产—— 根据历次订单数据预测进行生产品种和
强调对市场的响应性，减少库存。 满足订货周期较短的市场环境。
在一个真正的拉动式供应链中，企业不需 要持有太多库存，只要对订单作出反应就可以 了。为此，供应链必须要有快速的信息传递机 制，可以将顾客的需求信息（如销售点数据） 及时传递给不同的供应链参与企业。
一家时装生产商将其供应链战略调整为拉动式。 零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据及时传 递给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根 据顾客的需求不断调整产品的数量。
会使供应链产生大量的过时库存。
拉动式供应链
以消费端的客户需求为中心，以销售商 为驱动源点，通过尽可能提高生产和需求的 协调一致性，来减少供应链上的库存积压， 从而降低单件产品成本而获利。
供应商
生产和分销由消费者的当期实际需求驱动，而 不是基于预测需求。
斯伯特公司对低风险产品以成本最小化为目 标，按照长期的预测提前进行生产。
但高风险产品生产量的决策，推迟到对每个 款式都有了明确的需求信息之后才进行。因为 布料订购的提前期较长，制造商会根据长期预 测的情况提前订购高风险产品的布料。
这个案例中，制造商对高风险产品实施了推— 拉式战略，对低风险产品实行了推动式战略。
每年斯伯特·奥波米耶公司都会采用 几款新的设计或产品，它们的预测需求不 确定性非常高。 公司运用较为成功的一个策略就是将高 风险和低风险的设计区分开来。
低风险的产品，就是那些不确定性和价格都 比较低的产品，比如那些需求每年都比较稳定， 不太会过时的款式。
高风险的产品，是每年推出的流行款，具有 流行因素，但很容易过时。过时后销量就会急 剧下降，价格在刚上市卖的很高，但过时后就 得降价销售。
数量的决策，再以较长的订货提前期进行分 销配送，生产的产品不断补充其成品库存， 然后根据对市场需求的反应进行分销配送。
（如P59 图2-7）
推—拉式战略
戴尔电脑公司运用推—拉式战略成功实现 了按订单生产个人电脑。
部件库存是按预测进行管理，但最后装配 是根据最终的顾客订单进行的。
这样，生产商的推动部分是在装配之前， 而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并 按实际的顾客需求进行。
✓ 在拉动式系统中，比较难以利用生产和运输 的规模优势。
如何能克服这些缺陷，使拉动式 供应链得以有效实施？
适合于：
客户需求不确定性很高、订货周期较短的市场 环境。
按订单生产、按订单组装、按订单配置。
个人电脑可以按单生产吗？
推—拉式供应链
现实中，许多先进企业都采用推、拉 并举的运作方式，即“推—拉式供应链”。
“拉动式”供应链的优势
✓ 通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以 缩短订货提前期。
✓ 由于订货提前期缩短，零售商的库存可以相应 减少。
✓ 由于订货提前期缩短，系统的变动性减小，尤 其是制造商面临的不确定性变小了。
✓ 由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。
“拉动式”供应链的缺陷
✓ 当提前期不太可能随着需求信息而缩短时， 拉动式系统是很难实现的。
通常可以大批量运送货物并且直到仓 库甚至零售商处才进行包装
宜家的家具包装运输策略
瑞典家具零售商宜家是世界上最大的家具 零售商，在35个国家有43个门店。通过 重组家具业务，宜家快速成长。
在这个例子里，制造商充分利用了一个原则： 总体预测更为准确。因为对某种布料的需求就 是对所有用到那种布料的产品的组合需求，所 以不确定性较低，可以按推动式战略的要求对 布料库存进行管理。
包装和运输的设计——以获得规模效益
产品包装得越紧凑，运费越便宜， 特别是空间原因而不是重量原因限制了 运输设施的运输能力，那么产品的包装 带来的经济性就格外重要。
优点：
具有较高的生产和运输的规模经济效益，有利 于降低成本。
适合于：
客户需求不确定性很低的市场环境。
“推动式供应链”的缺陷
✓ 难以低成本地满足变化较大的市场需求； ✓ 容易产生牛鞭效应； ✓ 由于需要大量的安全库存而导致供应链库存量
过高。 ✓ 服务水平下降，缺货率和滞销率居高不下。 ✓ 对订货提前期要求较长，如果需求发生变化，