如何有步骤地开发区域市场市场背景分析市场背景分析是特不重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。

只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。

本章将介绍与此相关的分析，内容涉及营销环境、消费者、竞争者、行业及企业自身共5个方面。

营销环境分析1）人口统计人口的一些相关资料因素如性不、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具。

2）经济环境市场不仅需要人口，而且还需要购买力。

实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。

收入分配：一般能够把收入分配分为5种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。

产品要查找市场，必须在以上5种类型的分配结构中选择适宜的市场。

储蓄、债务、信贷的适用性：营销人员必须注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式的变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特不具有重大阻碍。

3）法律法规环境企业的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者爱护法、地点性法规等。

4）社会/文化环境社会/文化反映着个人的差不多信念、价值观和规范的变动，它会阻碍到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求。

消费者状况分析1）确定阻碍购买者购买行为的要紧因素文化因素：文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的阻碍。

社会因素：阻碍消费者购买行为的社会因素有相关群体（包括家庭、朋友、邻居、同事等“要紧群体”和、宗教、职业、贸易协会等“次要群体”）、家庭（包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如夫君支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色与地位。

个人因素：包括年龄时期、职业、经济环境、生活方式、个性等。

心理因素：包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。

先锋型：是比较有远见、有追求的一批人，对技术、产品有一种敏感，情愿采纳已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量，走在大多数的前面，在我国PC机的用户目前就属于这一类。

有用型：是讲求实际的一批消费者，喜爱从几家知名的大公司那儿购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得较好的价格和完全感，而不愿冒风险去尝试小公司的新产品，这批人也称为早期成熟用户，目前微波炉等产品已进入这批群体中。

保守型：是比较传统的一批消费者。

他们可不能同意并选用与现在的工作方式与生活方式不相同的新技术、新产品，也不愿花时刻去学习某类产品。

只有当某类产品已成为技术上特不成熟，几乎成为像牙膏、肥皂如此的日用消费品时，才会考虑，功能简单甚至单一，不需要自己再去配套或掌握一些专门知识。

目前彩电的消费已达到那个层次的用户。

怀疑型：是专门固执的一批消费者，即使周围的专门多人已同意或采纳某一种产品，他们仍抱有怀疑态度，总能讲出使用这种产品的负作用和消极的一面，挑出了解这五类消费群体，就要看一下自己企业的产品都处在哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，如何进入下一个消费群体。

因为不是每个产品都会自然而然地过渡到下一个消费群体，在任何一个时期都可能停止前进，也确实是讲在任何两个消费群体之间都有一个峡谷，尤以先锋型与有用型之间的峡谷最深最宽，是专门多企业和产品的危险地区。

有了如此一个概念，就容易计算某类产品的市场规模和今后几年进展趋势，因此实际运作中，其比例数字可能有一定差异，这要灵活掌握。

2）分析购买过程通过购买决策过程的分析能够回答以下问题：何时开始熟悉本企业的产品？他们对品牌的信念是什么？他们对产品的爱好程度如何？如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价中意程度？。

竞争状况分析分销商数量及其差不程度：即分析行业结构的具体类型：行业结构的具体类型1．完全独占：指只有一个企业在一定范围内提供一定的产品或服务。

假如有部份替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术作为对新的竞争的进入障碍。

另一方面，一个守法的独占者通常依照公众的利益把价格降低并提供较多的服务。

2．垄断：由少数几个大企业提供从高度差不化到标准化的系统产品。

有两种形式：纯粹垄断是由几家提供本质上属于同一种类的商品（如石油、钢铁）的企业共同瓜分市场，新进入者会发觉只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差不。

假如竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么赢得竞争优势的唯一方法只能是降低成本；差不垄断是由几家提供部分差不的产品（汽车、相机等）的公司组成，在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差不，竞争者可在其中一种要紧产品的属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价。

3．垄断竞争：该行业和市场由许多如此的公司构成，它们能从“整体上识不企业竞争者依照产品替代观念，找出企业的竞争对象。

判定竞争者的目标：推断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等。

竞争者的目标是由多种因素共同阻碍和确定的，包括规模、历史、目前的经营治理和经济状况。

评估竞争者的优、劣势：竞争者能否达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力,这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势。

通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资酬劳率、先进流量、新投资等。

通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。

能够通过向顾客、供应商和中间商进行第一手调研来增加对竞争的了解。

所有这些资源信息可关心本企业作出选定挑战对象的抉择。

评估竞争者的反映模式：单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。

此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。

竞争者通常的反应模式1．从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。

竞争者缺少反应的要紧缘故有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清晰竞争者从容不迫行为的缘故。

例如：当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布希公司还戴着啤酒行业首领的桂冠。

后来，随着米勒在市场上变得日益凶狠，同时声称立达啤酒占据了60%的市场份额后，安休斯—布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。

2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。

竞争者可能经常对降价作出反应，为的是讲明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。

但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。

了解要紧竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。

3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。

例如：宝洁公司决可不能听任一种新的洗涤液轻易投放市场。

凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。

攻击羊总比攻击老虎好些。

利佛兄弟在首次攻击占据先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发觉了那个道理。

“极端”洗涤液装在较小的瓶中。

它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。

但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间。

宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。

4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露能够预知的反应模式。

这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能可不能作出反击。

而且依照其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。

许多小公司差不多上随机型竞争者，当他们发觉能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。

选择竞争者以便进攻和回避在获得良好的竞争情况以后，就会专门容易地制定相应的竞争战略。

能够在下列分类的竞争者中选择一个进行集中攻击：竞争者分类1．强竞争者与弱竞争者：多数公司把目标瞄准较软弱的竞争者。

如此取得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少。

但这可能对公司提高能力方面没有关心。

2．近竞争者与远竞争者：多数公司会与那些与其特不类似的竞争者竞争。

如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹竞争，同时，还应幸免企图“摧毁”邻近的竞争者。

3．“良性”与“恶性”竞争者：每个行业都包括“良性”和“恶性”竞争者，公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。

良性竞争者的特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们同意为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。

另一方面：“恶性”竞争者违反规则：它们企图花钞票苟安迷而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍接着投资，总而言之，行业分析市场规模分析：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。

预测本企业产品销售额的步骤如下：确定目标市场：确定了市场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就能够得到某个市场潜在顾客的数目。

确定消费率或使用率：计算或可能出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率能够用年总量或年平均来表示。

计算目标市场潜在的年购买量：把第一步的结果与第二步的结果相乘就能够得到结果。

可能销售量：把第三步得出的市场潜量与可能要达到的市场份额相乘就能够估算出本企业产品或服务的潜在销量。

确定最高定价：需要确定或可能出消费者情愿为单位产品或服务出多少钞票。

预测销售额：将第四步中得到的可能销售量与第五步中的销售价相乘就能够得到可能的销售额。

市场增长速度分析：快速成长的市场会使更多企业介入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使微小的竞争者出局。

行业在成长周期中目前所处的时期分析：是处于初始进展时期、快速成长时期、成熟时期、停滞时期依旧衰退时期？竞争对手的产品服务：是强差不化的、弱差不化的、同一的依旧无差不化的？到达购买者的分销渠道种类。

企业自身分析企业自身分析，即企业的资源分析，企业资源包括自身资源和市场资源。

假如讲企业是坐标原点，那么能够认为：自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。

1）自身资源分析：包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源。

2）市场资源分析：包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源。

认真检阅现有的营销资源确实是为了更快更节约地查找市场机会，坐标定位的准确与否直接决定着市场机会的大小。

能力是否适宜。