三星集团内部控制分析
作者：李园园
来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第01期
摘要：集团公司内部控制管理问题一直是国内外学者和研究的关键问题。
随着我国企业所有权和经营权的分离，一系列的内部控制问题也出现了，更糟的是，通过建立完善的企业制度适应了现在的公司管理管理系统是企业改革的核心和关键。
本文选择三星集团的成功案例来分析内部控制对公司管理的重要性，分析中国国内企业应该如何改革，如何使公司内部管理系统更加完美。
关键词：三星集团内部控制组织架构
一、引言
1.研究背景。
2006年三星集团旗下的三星电子、三星产物和三星生命这3家企业跻身于美国《财富》杂志的世界前500强，到2008年三星集团品牌价值高达110.65亿美金并且营业额约1600亿美金，其成为了世界百大品牌中排行第25位的企业。
三星集团在国际市场上突显出了了它雄厚的实力，有将近30多种产品在全球商业世界的市场份额中占据顶端。
首先我们就以三星集团的电子产业为例来具体说明一下，在美国工业设计协会年度工业设计奖（IDEA）的评选中三星公司以杰出的业绩获得了许多优异奖项，直到2004年三星集团在美国取得的专利高达1323项，在世界所有企业中排第八名，三星成为近几年来获得奖项最多的公司，没有之一。
三星集团的设计能力充分证明了其公司本身已经达到了世界级水平。
2.研究意义。
三星电子产业是三星集团旗下的旗舰公司，他的影响力已经超越了传统的许多行业巨头，在《商业周刊》IT百强中以优势占据第二位，逐渐已有成为行业领袖的趋势，三星之发展趋势必然势不可挡，成为电子行业的明日之星已是众势所趋。
二、三星集团概述
1.集团的简介。
三星集团旗下包括若干个其他法人机构以及24个下属公司，近300个法人及办事处在60左右个国家和地区建立了，多达19.7万人的职工总数，涉及了金融、电子、化学、医疗等多个业务领域，成为韩国最大的企业集团。
2003年三星集团旗下的3家企业以优异的业绩成功评选为美国《财富》杂志的前500强，其中三星排名为第56名的电子产业，三星排名为第115位的产物产业，以及排名第234位的三星产业。
三星集团品牌价值高达105.5亿美金，2003年营业额高达963亿美元，以第24位的成绩在世界百大品牌排行中占据优势地位，成为在两年内成为增长最快的品牌之一。
2.集团初创时期。
三星集团的前任会长李秉喆先生以3万韩元（折合人民币200多元）在1938年3月4日建立了“三星商会”其地址是韩国大邱市。
当时三星集团的主要收入来源是通过把韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京和满洲里来获取资金的。
不久之后三星又开始建立了厂房用于生产与销售粉和糖。
1945年，三星成立了“三星产物”公司并将办公室转移到了当时韩国的首都汉城。
三星开始正式展开国际贸易业务标志着三星产物的成立。
三星集团与众不同的管理风格在当时大多数企业的氛围还相对保守的情况下提出了“员工参与投资及利润分成，并且对有成绩的员工进行奖励制度”，这种策略的实施为企业的发展奠定了基础，与此同时也使三星集团开始闻名韩国。
3.企业的历程。
1966年1月三星电子产业成立。
1974年9月黑白电视机生产量突破100多万台。
1986年第一台三星笔记本电脑诞生。
1987年12月19日李秉喆去世，李健熙继位。
1996年成功开发出世界上第一个30"TFT-LCD。
1997年公司TFT-LCD世界市场占有率位居第一。
2001年，三星笔记本正式进入中国市场（NV5000）。
2002年三星公司价值上升迅速位居世界第一并且提升为世界排名第二位的手机生产商，它自身所具有的品牌价值高达到8400多万美元。
2006年11月开发出世界上最薄的0.88mm LCD。
2011年三星集团中国总裁姜皓文正式就任时提出了一系列的改革措施。
过去十年与未来十年将会是完全不同的两个变革时代，而这一变革的这些国家中中国将是主导的力量。
三、从内部控制角度分析三星集团
1.集团的内部环境分析。
1.1产生原因。
董事会由1名董事会主席、3名副主席、1名首席财务官、1名首席营运官和7名独立董事组成。
在三星电子产业工作的员工超过了12万人在世界近70个国家和地区建立了法人及办事处。
李秉喆时期设立了秘书室，1959年三星企业秘书室下辖20人分投资资金
管理与人力资源管理两个部门。
随着企业发展扩编1972年投资资金管理变更为财务组人力资源管理继续保留，但增设了秘书组、企划组、调查组、监事组与营销组人员增长至100人。
到20世纪80年代秘书室的人数已经达到250人，且每个秘书室的下属分组已经增加到了10个左右。
这时期经营权各占10%的是秘书室和各下属公司的社长，而高达80%的经营权则掌握在社长手中。
1.2存在的问题。
在1987年时李秉喆的第三个儿子李健熙接手了三星集团，由此可看出当时的三星集团同中国古代的世袭制有异曲同工之处。
在李健熙接手三星集团之后，1998年他进行了一系列的改革对人事、财务、经营等组的人员进行削减。
李润雨的CEO的接力棒交给了“二把手”崔志成这是三星安全到达了一个重要的事件在全球危机中，首席运营官和副主席由李在镕担任。
他成立了两个主要负责集团内部各种事务的委员会，公司的组织架构扁平化是改革的重要途径之一，并且启动“社长团协议会”从而成功解散了集团内实权过大的“战略企划室”。
1.3解决措施。
三星集团的成就与其国家的文化是分不开的，体现了韩国“创新、以人为本、事业报国”的民族精神。
三星集团的企业文化就体现在一个“变”字，初创者的工作主要就是要打好基础立好基业；后来的创业者的要求则是不断的创新。
2.集团的风险评估分析。
2.1产生原因。
在经营发展过程中，一些企业都会面临来自内部或者外部的风险，因此就需要管理层对各种风险来进行仔细的风险评估，确定影响企业实现经济目标或经营目标的可能性的风险。
2.2存在的问题。
从风险识别方面来看，根据风险的来源不同，企业风险可以划分为内部风险与外部风险两个部分。
集团所涉及的面太广，导致集团管理的控制难度大大提高；三星集团在电子产品的销售业绩很大程度上，只依靠芯片产品，而且经济利润芯片产品很容易波动，这已经成为“最致命的弱点”。
2.3解决措施。
三星集团应从以下几方面来应对风险：判断市场的走向问题，做出可能出现的危机的风险的规避；调整三星电子产业的结构，降低对芯片产品的依赖程度；适当改变发展模式，不要墨守成规，拘泥于现状；适当制定激励员工制度，提高员工的向心力。
3.集团的信息与沟通分析。
3.1产生原因。
公司在运营过程中，准确完整地收集信息并以适当的方式在公司内外部进行及时传递，沟通，以便员工履行职责，及时处理的过程。
3.2存在的问题。
信息是内部控制的主线，对来自外部公司的信息的接手程度不等于目标。
内部控制的信息，作为一个动态的过程，环境信息收集信息，反馈信息，制定方案，纠正措施，等不够完善，需持续改进。
3.3解决措施。
沟通那个掌握信息。
三星公司文化主要强调了集团内部沟通，从底层到高层，员工质疑内部控制的细节有很多方式来反映管理层与报告；从高层到底层，定期召开会议，让每一位员工通过内部公告了解公司的经营方向；业务层面上，不管是管理层还是员工都能够明确其在公司的位置，履行自己的职责。
四、结语
三星集团的内部控制体系是十分完善，加强和适应企业发展的需求提高自身的不足。
三星集团围绕着内部控制五大要素对内部控制体系进行详细的分析，以符合国家法律法规和商业道德规范，为了增高企业管理效率和经营效果效率，加强财务报告完整和可靠，并实现企业业务的终极目标，具有长远的影响。
在企业管理中，理论研究与实际活动相结合，为完善内部控制制度，满足各类企业的需求，将是无止境的发展过程。
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