考评工作量 分散式考评
三、绩效考评的方法
绩效考评方法的两个大类
1、行为法
界定
将员工完成本职工作所必须展现的行为加以界定。
评价
由管理者对员工在多大程度上表现出了这些行为进行 评价。
1）关键事件法(Critical Incident Approach)
与绩效直接相关 特别有效和特别无效的突出事例 事件和行为，而非判断
第三单元绩效考评的实施一、绩效评的主体优 势 劣 势
直接上级 ·熟悉被考评者及其工作
·与被考评者日常接触紧密 ·关心被考评者的业绩 ·拥有对被考评者的奖惩权 ·对于某些职位(如外派人员)不适合 ·易掺入个人情感，公正性不太可靠
同级同事 ·对被考评者及其工作都较熟悉
·多用于专业性强的组织或部门及较难由 其他人员考评的职务（如中层管理者）
·客户调查成本较高
·成本较高 ·外部专家对实际工作缺乏了解
外部专家 ·专业、公正
HR部门与直线经理在绩效考评中的分工 HR部门与直线经理在绩效考评中的分工
HR部门 HR部门
开发绩效考评系统 为评估者与被评者提供培训 监督和评价、改进该系统运行 参与制定员工职业发展规划
直线经理
设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 将考评结果向HR部门提供反馈
·评价双方之间的关系可能会导致评价偏 差 ·自我评价往往高于实际水平(主观/客观) ·下属会有顾虑(匿名,多人) ·下属可能会从其自身利益出发 ·易导致管理者的“媚下”
被考评者 ·最了解自身 下属
·对管理者如何对下级提供支持和帮助方 面最有发言权
客户
·适合部分直接为客户提供服务的员工
·有利于减少组织内部人际矛盾 ·节省管理者的时间和精力
2）行为锚定等级评定表法
(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS)
传统的业绩评定表+关键事件法 需要大量员工参与，易被接受
2）行为锚定等级评定表法（续）
行为锚定等级评定表法建立步骤：
（1）有效和无效的工作行为（关键事件技术） （2）将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或 工作者特征，并对其归类和定义。 （3）另一组专家进行维度分类，与前一组一致性在80%以 上的行为被保留。 （4）行为排序 （5）评定和确认 （6）建立最终的绩效考评体系
战略规划
企业战略发展 部门分管
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
绩效考核 人力资源部门分管
企业管理及财务 部门分管
不同职能部门在绩效管理中的责任定位
二、绩效考评的时间和周期
绩效考评体系方案的建立
绩效考评指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。 绩效考评指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。
2）行为锚定等级评定表法（续）
行为锚定等级评定表法示例
维度：巡逻准备 维度：
△7 △6 △5 △4 △3 △2 △1 ·总是提前开始工作，带齐所有必要装备，穿戴整齐。点名之前检查上一班巡逻人员 的活动及各种新的报告。将在点名过程中提到的上一班巡逻人员的活动记录下来。 ·总是提前开始工作，带齐所有必要装备，穿戴整齐。点名之前检查上一班巡逻人员 的活动情况。 ·总是提前开始工作，带齐所有必要装备，穿戴整齐。 ·按时参加点名，带齐所有必要装备，穿戴整齐。 ·点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 ·点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之 后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取齐必要的工作装备。 ·在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需 的装备。
公司所有考评者制订 考评办法，报人力资 考评办法， 源部
人力资源部 汇总各种意见， 汇总各种意见， 结合自己的 观点提出修 改建议，并 改建议， 形成书面报 告，连同各 种意见书报 考评委员会。 考评委员会。
考评委员会 牵头， 牵头，集合 公司领导、 公司领导、 人力资源部 相关人员（ 相关人员（必要 时还可包括普通 员工） 员工）共同讨 决定， 论、决定，提 出考评方案
3）行为观察评价法
（Behavioral Observation Scales, BOS） 是行为锚定等级法的一种变异形式 与行为锚定等级法的区别：
1）关键事件法（续）
关键事件法的具体形式
形 式 年度报告 优 点 缺 点
工作联系性强 较少受偏见影响 能得到数字型总分
难以保证及时准确的记载 缺乏关于员工的比较数据 不同岗位须开发不同清单，费 时费钱
关键事件清单
(检查记号/权重)
行为定位 评级表
能得到数字型总分
1）关键事件法（续）
关键事件法的特殊形式：
总裁审批 确定 考评方案
每年一月 前确定方案
1、根据考评目的决定考评周期
考评目的 绩效薪酬的发放 考评周期 一年 一季 一月 检查奖励资格 能力开发调动配置 续聘 与奖励周期一致 按年连续考评 在合同期限内综合每年考评
2、根据行业决定考评周期
部分行业奖金发放周期统计
项目 行业 在总类中所占比例 化工 纺织 电子 塑胶 机械 汽车 总计 100 100 100 100 100 100 100 每年 一次 33.2 16.67 22.22 44.44 80.00 -33.3 半年 每季 每月 其他 一次 一次 一次 29.25 7.55 18.87 11.32 3.3 -44.5 5.56 44.44 11.11 11.11 11.11 28.00 20.00 8.00 -16.00 ----3.33
11、 职务侵占：未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事故级 别为B级，给公司造成经济损失的不良事故为A级； 12、泄露公司秘密：未经公司领导同意泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良 影响的，不良事故级别为A级； 13、账务处理不及时：工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故级别为B级；造成 经济损失的为A级； 14、不及时催收发票：催收发票不及时给公司造成经济损失，不良事故级别为A级； 15、手续不全，付款造成损失：手续不完备，不符合《会计法》及公司规定的付款程 序，造成经济损失1000元之内的不良事故级别为B级；1000元以上经济损失的， 不良事故级别为A级； 16、违规操作：不按工作流程程序办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的，不 良事故级别为B 级；造成经济损失的，不良事故级别为A级； 17、贪污公款：私自截留公款并为己有，不良事故级别为A级； 18、私设“小金库”：隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不 良事故级别为A级； 19、成本、费用不实：不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊 销或提取，致使经营成果不实的，不良事故级别为A级； 20、财产不实，盘亏或盘盈巨大：不按《会计法》及公司规定的核算方法进行核算， 不及时记账、结账、对帐，为公司造成损失的，不良级别为A级。 21、渎职失职：不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重影响 或造成经济损失，不良事故级别为A级。 其它：不按公司规定和《会计法》要求去做，给公司造成严重影响和重大损失的，按 照会计法规定，应适当给予经济处罚或行政处分等。
不良事故考核法
适用范围:例行性工作(如财务工作、路政管 理、缆车操作)
会计核算与财务管理不良事故管理办法
目的： 一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益， 特制定本办法。 二. 定义： 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会 计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事 故）；B级（一般事故）。 不良事故的监督与预防： 三. 不良事故的监督与预防： 1． 公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或 者予以纠正。 2． 无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处 理的责任和义务。 3． 各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及 时提报并设法控制予以解决。 4． 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。 5． 公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各 环节中存在的不良事故。 不良事故的查处程序及处罚规定： 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处 罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。 ２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查 办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事 态严重的，则当季业务管理评分记为零分。
66.67 -33.3 -16.67 16.67
2、影响绩效考评周期的其它因素
影响因素 薪酬发放周期 绩效目标完成周期 员工的职务类型 说 明 考评周期可以与奖金发放时间对应 对于一些项目管理来说，要根据项目完成周期进行考评 操作类员工，考评周期短 管理类和技术类员工，考评周期相对较长 考评的工作量大，周期相对应该长一些，以保证考评质量 考评的工作量小，周期可以相对短一些 当每位员工在本部门满一个考评周期时，即对其进行考评， 这样就可以将员工的绩效考评分散到主管的日常工作中去
2）行为锚定等级评定表法（续）
行为锚定等级评定表法优缺点：
优 点 缺 点
·标准明确，计量精确 ·连贯性好，信度高 ·各工作绩效要素之间独立性较强 ·能较好防止考评人员主观误差 ·具有良好的反馈功能 ·使管理人员和员工对绩效活动的重 点更加明确 •
·标准的制定过程复杂，成本较高 ·对行为的观察较为耗时 ·对关键事件的列举和典型行为的描 述有局限，可能会与现实行为不吻合 ·同一个员工可能会有多种级别的绩 效行为表现