组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的 有效成果
员工对组织的承诺
薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完 成对组织的承诺，才能实现承诺的对等
员工工作成果所代表的价值
员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户 与外部客户的价值
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绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
KPI来源 来源
公司战略
工作成果 20%
核心流程
工作计划
关键工作成果 80%
KPI指标 指标
岗位职责
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平衡计分卡
《商业周刊》1000强 中55％企业在进行经 营管理目标考核时使 用了平衡计分卡！
财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 学习与成长的角度
沟通在绩效管理中的作用
沟通内容 员工 管理者
绩效 反馈 沟通 绩效 考核
绩效 计划
绩效 • 员工和直接上级共同 • 明确了自己的工 •将组织目标和员工个人目标 制定绩效计划，并就 作目标和工作重 联系起来，引导员工的行为 计划 考核指标、标准、权 点，并了解上级 朝着实现组织战略目标的方 重、考核方式等问题 对其工作成果的 向努力 达成一致 期望 • 向上级汇报工作 • 对员工的工作进展情况了如 绩效 • 定期进行绩效面谈 指掌，并在必要的时候给予 进展情况 实施 • 如有需要进行绩效计 • 寻求上级的指导 指导或帮助 划的调整 • 并能够对员工偏离组织战略 或帮助 目标的行为及时加以纠正 绩效 考核 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标 准对员工的工作进行考核，从而减少了矛盾 和争议 • 自己的优点和成 绩得到肯定 • 自己工作中存在 的问题及时得到 反馈，并明确了 改进措施 • 肯定员工的成绩， 指出其不足 • 帮助员工提高自己 的绩效水平
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绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
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实施绩效管理的意义
绩 效 管 理
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促进公司的“战略落地” 促进公司的“战略落地”，保障公司战略的 有效实施
2
进
的有效
3
促进
效
的
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目 一、绩效管理的简介 二、工具介绍
录
三、管理人员如何实施绩效管理
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关键业绩指标（ 关键业绩指标（KPI） ）
1
产生并广泛使用的基础是20/80 原则，即20%的关键原因，揭示 了80%的结果（工作成果）
基于关键业绩指标，员工 与管理人员可以进行工作 期望、工作表现、未来发 展等沟通
绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具
管理者日常管理中的困惑
实施绩效管理可以达到以下目的 • 通过绩效计划阶段公司目标的层层分 解和同员工的充分沟通，使员工明确 了工作要求以及自己工作对公司的意 义，从而将组织目标和员工个人目标 联系起来，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性 • 通过管理人员和员工的持续沟通，强 化员工已有的正确行为和克服员工低 效率的行为，不断提高员工的工作执 行能力和工作绩效，也保证了管理者 本人的绩效不断提高 • 通过不断地沟通和交流，促进员工和 管理者之间信任和合作关系的发展， 从而创造良好的组织氛围 • 为晋升、工资、奖金分配、人事调整 等人力资源管理活动提供可靠的决策 依据
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被 动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖 于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益 的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力 工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核， 而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈 考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有 得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工 作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而 不利于其绩效的改善和能力的提高； • ……
关键业绩指标能： 关键业绩指标能： – 有力推动公司战略的执行 – 使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营方面 – 使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 – 使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 – 为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础
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绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环， 果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提 从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢” 高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”
绩效管理： 绩效管理： 是指为实现企业的战略目标， 通过管理人员和员工持续地 沟通，经过绩效计划、绩效 实施、绩效考核和绩效反馈 四个环节的不断循环，不断 地改善员工的绩效，进而提 高整个企业绩效的管理过程。
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关键业绩指标
体现为对组织战略目标有促进作 用的绩效指标，是连接个体绩效 与组织战略的桥梁
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用于沟通和评估被评 价者绩效的定量化或 行为化的标准体系， 定量化和行为化是关 键绩效指标的两个基 本特征
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关于KPI 关于
关键业绩指标是： 关键业绩指标是： – 对公司战略目标的分解，并 随公司战略的演化而被修正 – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反 映 – 能有效反映关键业绩驱动因 素的变化情况 – 由高层领导决定并经过被考 核者认同的
绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行
绩效Hale Waihona Puke 理的作用： 绩效管理的作用： 战略
目 标 分 解 • 通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有 效地分解到各个部门和个人，使公司的战略目标得以层层传 递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致 • 通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可 以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激 励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略 目标的实现和业绩的不断提升
公司目标
部门目标
个人目标
公司业绩
企业实施战 略的要求
• 企业需要将战略目标有效到分解给各个部门和每 个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努 力 • 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现 情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解 决
部门业绩
个人业绩
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• 定期进行绩效面谈，及 时了解员工的工作进展 情况 • 通过定期的报告、报表 和有关记录等，收集和 积累员工的绩效数据 • 在必要的时候，直接上 级给予员工指导或帮助 • 对员工偏离目标的行为 及时进行纠偏 • 如有需要，进行绩效计 划的调整
• 直接上级依据绩效 计划阶段制定的考 核指标和标准对员 工的绩效表现进行 评价 • 由于依据绩效计划 阶段制定的考核指 标和标准对员工的 工作进行考评，从 而减少了矛盾和争 议
提高员工的绩效水平， 提高员工的绩效水平，促进员工个人发展
• 绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能 力的不断提高 在绩效计划阶段，一方面明确了上级对 自己工作的要求和期望；另一方面，上 级还会鼓励员工制定挑战性目标； 在绩效实施期间，管理会给予员工必要 的指导和帮助； 而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进 与提高的计划和行动； 如此反复循环，必然能够不断提高员工 的工作能力和改进工作绩效。 • 更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角 色是“教练”，它的主要目的是通过管理人 员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员 工完成工作任务，当员工认识到这一点时， 员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行 的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断 地发展。
为了扭转这种状况，我们就有 必要将目光更多地从“考核”转向 “绩效”，重视绩效管理，从绩效 考核走向绩效管理。
绩效考核的本意不是为了考 核而考核，而是通过评价员工的 绩效表现来奖励先进、鞭策后进， ， 激发员工作的积极性，进而提高 整个组织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩 效考核这项工作，而忽视了绩效 考核之前和之后应该做的一系列 工作，必然会出现上述问题，使 绩效考核丧失意义。
绩效管理 绩效考核 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效 管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支 持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
绩效管理理论基础
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目 一、绩效管理简介 二、工具介绍
录
三、管理人员如何实施绩效管理
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绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
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什么是绩效
组织期望的结果
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