快速成长型企业的组织建设与领导力发展进入二十一世纪，世界在飞速变化，而引领这些变化的往往都是各方面的领导者。

领导力可以依靠后天学习获得领导力的前期研究中已经被证实，领导力的相关技巧可以通过一系列实践经验去模仿和发展。

但是一些企业中，在同一个领导者的领导下，企业不同时期的管理结果完全不同。

众所周知，企业成长分为不同的阶段，每个阶段的领导力要求以及如何在该阶段发展领导力应成为每个企业领导者关注的问题。

一、企业成长与领导力发展自上个世纪八十年代以来，中国施行的改革开放政策使得中国经济总量快速增长，中华民族智慧、勤劳的民族特征，使得中国拥有最丰富的企业家资源。

二十一世纪开始，全球化与国际化进程的加快，使得中国企业学习他国先进的管理经验成为可能。

在这些机会的面前，中国企业同样面临着一系列的挑战。

首先，WTO过渡期之后，中国市场将全面开放，这意味着国外竞争者对中国市场越来越熟悉，中国企业必须站在世界的舞台上与狼共舞；其次，改革已经进入深水区，前期开放的制度能量已经基本释放完毕，中国企业需要寻找新的成长支撑点；第三，中国国内生产的低成本、尤其是低人力成本的优势正在消失，已经出台的《劳动合同法》以及即将出台的《就业促进法》增加了企业用工成本和风险；第四，80后员工与知识员工的心理承受力、行动风格以及管理风格的变化，给企业领导、HR领域带来了挑战；最后，时代促使的价值观的改变，使得员工跳槽更趋频繁、对组织忠诚度降低，员工平均服务时间缩短也为企业管理带来成本增加。

机会与挑战的面前，使得人力资源管理必须由事后管理转为事前管理，这要求人力资源管理决策更多是依据员工胜任素质而做出。

但是，中国企业的发展却面临着深层次的约束。

首先，现代社会下，宗教信仰的缺失使功利主义泛滥，信仰迷失使得人们无法放弃对现实舒适的诛求，而对财富的传继方式独具特色；其次，数千年的农耕传统造就了地理空间和心理空间狭小、基于情缘的熟人社会文化，整个社会人际信任丰富而制度信任缺失；最后，悠久的封建传统使得中国社会至今没有孕育出现代公民社会，委托代理机制、职业经理人制度、责任感、承诺等契约制度缺乏。

在上述条件下，企业家应对来自世界与市场的挑战，打造优秀企业必须要对企业发展阶段以及各阶段领导力的要求有一个清晰的认识。

一般而言，企业发展共分为四个阶段，依次为创业阶段、扩张阶段、规范化阶段和巩固阶段。

企业成长的第一个阶段为创业阶段，这一阶段企业的基本经营理念为识别并界定市场和开发产品和服务，与之对应的领导力要求则为需要领导者拥有敏锐的市场洞察力和坚定的信念。

任何一个企业的起步阶段都会遭遇许多困难，如果领导者缺乏获取成功的坚定信念，势必难以到达成功的彼岸。

企业成长的第二个阶段为扩张阶段，经营理念也逐步转化为获取资源和开发经营体系，与之对应的领导者必须具备信心、控制能力以及一定的胆略。

在这一阶段，企业已经走出最初生存危机，现在需要领导者去做的是获取更多的资源以谋求更高的利润，因此胆略和控制必不可缺。

企业成长的第三个阶段为规范化阶段，企业的经营理念也改为开发管理体系，在这个阶段，企业领导者需要充当的角色不再是冲锋陷阵的先锋，而是运筹帷幄的统帅，因此对应的领导力要求为计划、组织、管理培训和控制。

企业发展的最后一个阶段为巩固阶段，企业的经营理念也开始转化为对公司文化的管理，这一阶段，领导者更需要规划和引导公司统一的价值观和信念，并据此规范企业所有成员的行为，使得大部分员工的行为变成自发行为而不再是受控制的对象。

二、领导力的本质现代管理之父彼得•德鲁克曾说：“有效的领导力不是指如何做演讲或者如何招人喜爱。

领导力不是由某些特性决定的，而是由结果决定的。

”从这句话中，可以得知领导力的本质由结果决定。

其基本前提可以用一个公式表达：有效领导=领导者胜任素质×权变艺术从19世纪末开始，对于领导力的研究就从来没有终止过，要分析领导力的本质，必须理解领导与管理的区别以及历史上对于领导力研究的不同成果。

管理与领导的区别从泰勒开始，很多管理学专家对管理进行各项具体研究，包括霍桑实验、麦格雷戈的行为管理等关注人这个因素的研究；以及以西蒙的决策管理为代表的关注有限理性的研究，由此可知：管理是通过他人的努力来达到目标的一种行为。

管理研究的主要问题是如何让别人更加努力的工作，其关注的重点是制度、流程以及职权，然而领导力的研究是如何让人追随的学问。

管理没有持久性，例如，一个无事可管的经理就不再是一个经理，但一个即使已经下台的领导者依旧有其追随者。

管理还缺乏跨越性，例如如今团队方式流行，外部资源的重要性越发突出，但跨越管理很难实现，领导是引导追随者合作而非仅仅利用合同来约束下属的行为。

管理也缺乏多向性，一般的管理，是指对下属的管理，而当时领导者的追随者却并不局限于下属。

管理的有效性也存在着一定的局限，被管理者的态度是顺从、抵制亦或是追随，在很大程度上影响到管理的最终结果。

简而言之，没有追随者就没有领导者，领导与追随者不是简单的管理与被管理的关系，其差别在于，被管理者未必是管理者的追随者，而追随者乐于被被追随者管理。

领导并非管理，两者有着截然不同的区别，管理强调制度的约束力，领导却是强调给予追随者动力。

现代领导力研究的四个阶段1、品性时期19世纪末开始到20世纪40年代是现代领导力研究的品性时期，这个时期，学者们试图从一些军队、政界的优秀领导身上寻找到一些特殊的品质，以证明领导力是天生的。

这一阶段的研究表明：平均而言，领导者比其他人更好交往、更具主动性、更加活泼；另外，领导者通常还具备一定原创性、较受欢迎，而且具备一定的幽默感。

不过，没有任何证据证明领导者是天生的，这一阶段研究的前提——领导力具有先天特性——被证明是错误的。

2、行为时期20世纪40年代中期到20世纪70年代早期，由于领导力的品性研究没有产生预期的结论，同时也是由于第二次世界大战需要领导训练，因此领导力的研究由品性研究转入行为研究。

这一阶段领导力的研究的主要目的在于寻找领导效果的答案。

在此阶段期间，美、英等国兴起了观察人类行为的研究，由此导致了行为理论占据领导力研究的主导位置。

行为理论强调一个有效领导的行为，而不是判断谁应该是一个优秀的领导。

与品性研究比较起来，行为研究具备三个优势。

首先，行为能被观察，比品性更具备客观性；其次，行为能被测量，比品性更精确而且更正确；最后，和品性研究相反，行为不是先天的，也不是早期生活中形成的，行为能被广泛地学习。

3、权变时期自20世纪60年代早期开始到现在，领导力研究进入权变研究时期。

早在人们还没有认识到行为研究方法不能成功解释领导的效果之前，部分研究人员已经在寻求解决领导的更为复杂的方法，特别是研究人员已经注意到要考虑情境因素（比如任何和团体类型等）。

然而直到20世纪60年代早期，这些因素才被费德勒（Fred Fiedler）率先应用到领导力研究当中。

这一阶段的研究中，领导研究逐渐由只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含权变因素的复杂模型转变，这一观点在当今的领导研究中仍然占支配地位。

这种观点的只要假设为：领导者的个性、行为方式及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境。

4、基于胜任素质的领导力最近几年，领导力的研究领域提出了一种全新的基于领导胜任素质的领导力研究模式。

所谓基于胜任素质的领导力，即认为领导力就是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺于企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。

基于这个特质，研究人员认为领导力可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。

基于胜任素质的领导力研究试图寻找并界定对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任素质。

基于胜任素质的领导力亦被称作是思维领导力，分为明道、取势、优术和树人。

明道为真知，彰显企业的价值取向，体现在领导力上为自我领导、共启愿景和组建学习型组织；取势为远见，指明企业的发展方向，体现在领导力上为凝聚人心、组织建设和文化传承；优术即实效，规范了企业的运营轨道，体现在领导力上为绩效管理、制度构建和流程管理；树人即发展，开启了企业人才梯队建设，体现在领导力上为识人用人、有效指导和激励人心。

三、卓越领导者胜任素质模型识别与构建公司战略和目标的实现与领导者的领导力密不可分，通过分解和研究公司的战略和目标，应该得出企业核心竞争力所在，以及明确企业竞争优势是客户资源型、产品领先型或是高效运作型，再结合企业的核心竞争力以及竞争优势，共同得出企业的领导者胜任素质模型。

与战略相联系的领导力由战略和变革两个坐标划分为四个维度。

企业的愿景、使命、价值观以及战略目标，都应该在领导者身上对应相应的领导力要素。

基于卓越领导者胜任素质模型的构建，往往遵循战略目标的解构、核心能力分析与罗列、人力资源战略重置、构建人力资源管理体系这一流程。

其中战略目标的解析及分析企业的愿景、使命、价值观，从而进一步分析行业性质、业务战略，从而寻找与这个战略与愿景对应的领导风格。

根据以上步骤的分析和结果，企业可以寻找与之匹配的人力资源来实现自身的战略，具体举措应遵循人力资源战略规划、人员配置、人员培训、绩效管理以及薪酬及激励机制这一流程依次进行。

四、卓越领导者胜任素质测评及发展和邦领导力评价管理体系包含评价理论体系、评价方法体系、评价题库体系、评价标准体系、评价专家体系以及评价反馈体系六大模块，这是一个连贯的流程。

针对不同的领导者胜任素质要素，所采取的测评方法各不相同。

针对个体领导者的胜任素质测评往往分为四个部分。

第一部分为专业素质测评，可以通过专业考试来实现；第二部分为心理素质测评，一般分为个性、动机、行为风格和自我认知四个方面，各个方面的评价均可以采用现行的测评工具进行，例如MBTZ个性测试、箱式投射测验箱、PDP测评等；第三部分为工作能力测评，工作能力的测评可以通过过往绩效以及专业的测评工具结合使用来实现；第四部分为职业操守相关内容的测评，针对这一项，往往需要深入研究领导者的过往工作经历，以及专业的背景调查。

对于领导者的胜任素质测评在于企业与领导者在更深层次的匹配，同时为发展领导力提供必要的方向依据。

领导力可以通过课程及相关培训予以提升。

杰克•韦尔奇在接手GE的时候，首先改革的就是GE的内训学院克罗顿维尔，并且强调：“我希望它（克罗顿维尔）能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的纽带。

”正是由于杰克•韦尔奇对于开发领导力给予了足够的重视和关注，GE才能够在杰克•韦尔奇手上散发出卓越的光芒。

研究表明：对于个体员工的胜任素质及差据分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求。

在企业进行员工培训的同时，应该结合能力模型及职业发展考虑中、高级管理人员的培训课程，只有针对性强的发展课程方可真正意义上发展领导力。