• 让员工在工作中产生良好的生理和心理感觉 • 让员工时时感到工作的乐趣 • 自觉地理解管理体制的要求并接受 • 有对上司的钦佩，敬仰 • 良好的‘同业’竞争氛围
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授权
• 授权过程中两种相似的行为
• 授权行为
• 欲使之能做出贡献（为了理解而听从）
有政治手腕，隐藏
目标；
通会议；
议程滥用职权
运用社交活动，小 确定问题解决办法
组讨论；
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高效团队的组建 团队构成基本要素（5P)
1. 目标（purpose)明白自已的使命 2. 人（people）人员资源要求，核心力量 3. 团队定位（place）由谁选择决定，由谁负责 4. 权限（power）工作中人，财，物，信息决定权 5. 计划（plan）工作程序 行动计划
领导权威的运用
下属自由的范围
领导者做出 决定然后发
布命令 1
领导者“出 售”决定
2
领导者提出 主张并征求 意见 3
领导者提出 可以更改的 试探性的决
定4
领导者摆出 问题并获取
建议 5
领导者框定 范围然后要 求群体做出
决定 6
领导者在框 定范围内尽 其所能 7
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领导角色
• 领导的角色
如果对角色类型不明确，领导者将不会清楚
应该做什么 职责范围 与他人关系 需要发展那些技能
审视角色类型能使领导者的辨别
实际做的是否就是应该做的 改变中的自己的角色类型将是那一种 需要进一步培训和发展的方向
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高效团队的组建
• 人多一定力量大？
• 一人技短，多人技长 • 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 • 一根铁丝容易折，十根筷子拗不断 德国科学家瑞格尔曼曾经做过一个著名的拉绳实验参与测试 的人员分成四组，人数分别为1,2，3,8人。 2人组的拉力是单独拉绳时2人拉力总和的95% 3人组的拉力是单独拉绳时3人拉力总和的85% 8人组的拉力是单独拉绳时8人拉力总和的49%
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高效团队的组建
• 群体和团队的区别
团队（TEAM) 是由一群专心致 志于共同的目的， 行动目标和工作 方法，并为之而 相互负责，具有 互补技能的人们 组成的小群体
非洲的草原上见 到羚羊在奔跑那 一定是狮子来了； 如果见到狮子在 躲避那一定是象 群在发怒了；如 果是见到成百上 千的狮子和大象 集体逃命那就意 味着整个蚂蚁军 团来了
《领导能力与团队管理》培训分享
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1
概述
• 认识领导的角色 • 把握领导方式 • 有效的激励下属 • 有效的授权 • 高效的团队建设
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感召力
领导 力
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管理者与领导者的区别（1）
• 管理者-------使人服从 令行禁止
• 领导者-------让人信任 受人敬仰
领导指的是一种影响力，或是指对人们施加影响的过程，从而使人们 自觉行为实现群体目标而努力。 影响力 是指改变人们行为和态度的能力。
注重结果
放弃控制
明确权限
管理推动
共同努力
即时改变
持续提高
平稳过渡
稳健发展
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授权
• 授权有风险吗？
• 授权难免会有一些风险 • 一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝 • ‘强人型’ 的主管喜欢包揽工作 • 请牢记：不要高估自己的能力，也不要低估下属的潜力
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认识‘领导’的方式
• 实践中的领导
• 满足领导的需求
1. 服从，能够增加上级的威信 2. 忠诚，能够赢得上级的青睐 3. 维护，尽量保住上级的尊严 4. 帮组，上级会从心里感谢你
• 作为领导的需求
1. 你必须灵活，并能够使你的行动应当时的需要 2. 你必须具有责任心并对群体的工作负责 3. 你必须充分运用群体中每一个人的力量，才干和特长
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优化激励手段
• 激励的过程
产生
需求和动 机
要求
引起
紧张
导致
行为和动 机
提供
带来
强化
满足
实现 目标
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优化激励手段
• 员工激励理论
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认识‘领导’的方式
• 四分图理论 （美国俄亥俄州立大学教授斯多基尔.沙特尔）
（ 重 心要 人） 高 关
（
不
心 人
重 要 ）
低
关
低组织高关心人 以 人 为 中 心
低组织低关心人
高组织高关心人 高组织低关心人
以工作为中心
低组织（不紧迫）
高组织（紧迫）
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位；
内部敌意开始产生；范和惯例； 出现一致性；
对团队目标和个人 工作与行为规范并 及时修正建立工 对队员适当的鼓励；
目标不了解； 非真的统一；
作模式；
保持团队效率；
花了力气，效果不 开放沟通渠道，共 建立团队忠诚； 加强队员沟通；
好；
享信息；
斟酌自已合适的 接受挑战性的任务；
合适的人选，确定 领导建立威信，沟 奉献；
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优化激励手段
• 激励下属的四大工具
除金钱，有趣的工作内容，融洽的工作关系对激励员工之 外，激励下属常用工具是： “鞭子” “锥子” “斧子” “抹子”
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优化激励手段
• 提高员工职业生活质量
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认识‘领导’的方式
• 领导方式的选择
• 三种典型领导方式
专制型领导 民主性领导 放任型领导
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认识‘领导’的方式（2）
上述是三种最典型的领导方式，时机上，如果从职权运用的程度为依据， 在这三种领导方式之间还存在着多种中间形式
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高效团队的组建
• 形成团队发展的四个阶段
形成期
冲撞期
规范期
运转期
有群体的目标，包 成员冲突，彼此敌 执行或者修正既 能够进行充分和理
括群体任务； 对；
定计划；
智的运转；
每个人有自已的定 个人议程开始出现，群体需要确立规 群体对任务和目标
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认识‘领导’的方式
情景变化
指示型：对下属提出的要求明确‘让下属认为他们 的意见最重要’
推动型：充分显示对下属的信任，更主要的是取 决于对决策的重要性
参与型：经常与下属沟通，听取意见，让下属参 与决策，参与管理
授权型：对下属的决策负责，承担授权下属独立 决策可能产生的风险
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认识‘领导’的方式
• 领导生命周期理论
任务行为
低
高
高
关 系 行 为 低 授权型
S3 参与型 S4
S2 推动型
S1 指示型
M4
M3
M2
M1
成熟度 成熟
比较成熟
初步成熟
不成熟
高工作意愿 变动的工作意愿 变动的工作意愿 高工作意愿
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领导者的角色
• 领导者的角色
群体领袖 信息搜寻者 裁判 保姆 成绩评估者
警察
训导员
家长
联络员
代言人
培训师
法官
革新者 谈判者 消防队长 保安
信息享有者
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管理者的自我认识（2）
序号
1
2
3
4
评5
价6
自 已 的
7 8
技9
能 10
11
12
13
14
15
管理者所需的能力 管理员工能力 目标设定能力 组织与授权能力 计算能力 专业技术能力 书写报告能力 问题分析与解决改善能力 处理人际关系能力 激励部属能力 了解财务能力 公关能力 谈判能力 自我革新与创新能力 培育部下能力 关注细节能力
2
认识领导角色转变（1）
习惯
业务能手 熟悉环境 不变的工作节奏 横向人际关系 专业技能