就在几年以前很多美国人还不知道沃尔玛的名字。

但是，就是这样一个主要销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。

而沃尔玛家族的成员更是囊括了财富个人排行榜上从第六名到第十名的所有名额，他们的财产总额是比尔.盖茨的2倍。

人们在惊奇的同时，也不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。

也许沃尔玛总裁大卫·格拉斯的话能给我们一些启示：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。

其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。

同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点：天罗地网用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。

从七十年代开始沃尔玛就斥巨资进行信息系统建设。

在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星以便于进行公司内部信息的传递。

经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。

这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。

如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。

此为天罗。

所谓地网是指沃尔玛独一无二的配送系统。

沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。

同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。

能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。

此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。

现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。

这一速度大大的低于其他的竞争对手。

在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统无疑是其核心竞争力的重要组成部分。

天罗地网一样的先进技术系统为沃尔玛的供应管理提供了坚实的物质基础。

霸权主义沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，为此，沃尔玛在与供应商的谈判当中不遗余力的压低价格，从而被业界称为粗暴的谈判者。

沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减少库存是这其中的重要步骤。

沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。

沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。

同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间低成本。

难怪许多供应商对它又爱又恨。

除此而外，严格的供应商选择和管理也体现了沃尔玛的霸权主义。

在这一点上沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。

如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。

所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。

这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。

沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。

这其中包括了不能够使用童工，不能够违反当地劳工法等等。

非法的生产者即使条件再好也不会在沃尔玛的考虑范围之内。

可见，沃尔马通过这种基于渠道力量的霸权主义实现了一种对供应商的无边界管理。

虽然有很多人批评沃尔玛的这种做法过于绝对，但是这种管理恰恰体现了供应链管理的真谛。

产销联盟供应链的诞生，最初是为了解决生产企业的原料和库存问题。

一般的供应链中都是生产企业占据了主导地位。

但是沃尔玛的供应链管理创造性的建立了零售商主导的供应链模式。

在生产商的品牌力量和零售商的渠道力量的角逐中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。

沃尔玛供应链中的产销联盟就是这种斗争的结果。

宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式成为“宝洁—沃尔玛模式”。

沃尔玛的低价政策在开始实行的时候受到了来自于NB（National Brand）公司的强烈抵制。

他们因为有巨大的品牌力量，不同意沃尔玛的低价要求。

但最后沃尔玛以拒绝销售作为威胁，迫使对手妥协。

现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。

同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。

在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。

同时，在于宝洁的产销联盟中沃尔玛开创性的应用了ECR （efficient customer respond）和QR（quick respond）模式。

通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。

现在，沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商，而沃尔马通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率。

成功要素沃尔玛的供应链管理成功有着深刻的原因。

管理支持沃尔玛的管理模式与供应链管理有着天然的适应性。

沃尔玛在建立的当初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。

供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂的过程。

沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系也经历了长时间痛苦的磨合。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬得令人生畏的形象出现。

早在80 年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%—6%，大约正好相当于销售代理的佣金数。

如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。

有一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界组织展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。

直到最近，各种新的节约成本技术出现，使得供应商能通过其他途径压低成本，这种反对的声音才逐渐消弱。

在接触客户方面，沃尔玛也本着节约的态度，尽量减少管理层级的设置。

尽管现在的沃尔玛已经拥有了4500多家店铺，而其管理层级也不过只有六层。

一般由执行副总裁统一领导区域总裁，每个区域总裁领导大概3-4个地区经理，每到12家商店归属于一个地区经理领导。

而商店经理一般会有2名助手，通过他们在将各个商品部门划分为食品和非食品部门进行管理。

所以，虽然沃尔玛的分支机构庞大，但是它的组织结构相对扁平化，为管理的信息化提供了很好的基础。

同时保证了决策的快速和准确。

此外，在经营品种的选择上，沃尔玛的创始人山姆很早就发现了店里的商品符合2/8原则，即80%的利润是20%商品创造的。

所以，在种类上尽量做到精简，这也为今后供应链管理的建立打下了良好的基础。

在与供货商的订货会上，面对提出了全部100种产品的供应商，我尔玛的做法是，给出你最好的10种产品的介绍给我就可以了。

他们只需要最好的十种产品。

这种做法成功保证了商品的质量和销售情况。

奢侈的投资虽然沃尔玛人一直把技术当作一种必要的工具，但是他们在技术投资上的超前性和大手笔着实令人叹为观止。

这也很好地说明了“工欲善其事，必先利其器”的道理。

沃尔玛的管理者一向以锱铢必较的节俭精神闻名与世，但是在信息化建设的投资中，他们却是一掷千金。

早在沃尔玛还只有25家店面的时候，他们就动用了1/4的年销售额来准备信息系统。

至今，沃尔玛总共投入到信息系统建设中的费用达到7亿美元之巨，占全部销售额的0.5%。

沃尔玛的总部办公楼只不过是一座不起眼的平房，而在他旁边的信息化中心却是一个像游泳馆一样庞然大物，里面有1200多名专业人员处理来自世界各地的数据。

除了资金的投入外，沃尔玛在人员任用中也充分的体现出对于信息化的重视。

现任的总裁就是从信息化建设和物流部门提升上来。

尽管信息技术的先进性并不是沃尔玛成功的充分条件，但绝对是其成功的必要条件。

这种几乎是奢侈的投资保证了沃尔玛在零售业的信息化进程中一直处于领先的地位。

许多信息技术的商业应都是首先出现在沃尔玛。

最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码（1980年），最早使用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年）。

现在，沃尔玛又和科研机构联合在进行下一代自动识别技术——射频技术和生物识别技术的研发。

这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。

战略权衡的结果沃尔玛的供应链选择是在残酷的市场竞争和与众多竞争对手的反复博弈中形成的。

沃尔玛的供应链管理其实是面对竞争现实的无奈选择。

在沃尔玛创业的初期，美国已经有几家成功的低价位连锁超市企业。

其中包括已经有百年历史的零售业老店西尔斯和凯马特等强有力的竞争对手。

它们以折扣店的形式占领了大中城市市场。

对此，沃尔玛避实就虚，选择了其竞争对手不愿意光顾的偏远小城镇作为主要的发展区域。

但是这样的战略选择导致的问题就是专业的配送公司不愿意进行运输。

这种尴尬的局面促使沃尔玛只能尽快发展自己的物流和信息系统，这正沃尔玛供应链管理的前身。

自我配送系统的建立虽然花费不菲，但是从长远来看，却极大地降低了整体的运输成本。

目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85%，而其竞争对手的这一比例只有50%左右。

这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。

沃尔玛创业之初的人员素质也是其建设信息系统的原因。

现在人们的观念中常常认为员工素质比较好的时候建立信息系统比较适合。

其实不然，信息系统的建立正好是为了弥补管理资源的欠缺或者是人员的素质不佳的遗憾。

沃尔玛最初的员工素质比较低，以中学生为主，这些人热情高，但是专业素质不足。

虽然有效的培训体系也对提高员工素质起到了一定的作用，但是要满足迅速扩张的需要、实现成功管理经验在每一家店面的成功复制，就一定要依赖于庞大的信息系统。

所以，对于沃尔玛而言建立供应链管理系统有助于管理水平的提高。

绝佳的搭配。

零售连锁业本质和供应链管理的实质不谋而合，都是以低成本，高效率和客户导向为目标的管理模式。

沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。

大型零售业主导型供应链是指大型零售业凭借其资金、信息和渠道等优势，对整个供应链的建立和运转行使强有力的管理组织主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。

加之在沃尔玛建立的供应链管理的这段时间内正好是零售业连锁化快速发展的阶段，供应链管理也随着沃尔玛事业的不断成长而逐步完善。

沃尔玛通过成功的供应链管理实现了飞速成长。

2002年，沃尔玛的销售总额为2445亿美元，年增长率22%，毛利21.5%，税后净利润3.3%。

成功的供应链管理形成了沃尔玛的核心竞争力，使得沃尔玛的零售王国变得日益坚固。

沃尔玛在零售领域内的竞争优势已经非常明显。

虽然沃尔玛从事的是人类最古老的零售行业，但是，今天人们常常把它当作新经济的代表，将沃尔玛与DELL 和Amazon等相提并论。

现在，沃尔玛利用它的供应链优势又开始向网络销售进军。