FTEs
周期
成本
质量
数量
(FTEs=8Χ5 Χ52=2080hrs/year)
确认流程的属性（政策、程序，信息技术，人力资源）和 限制，比如法律；
为精确修正—和熟悉流程的人一起审查流程图。
流程图画法
常用的流程图标
终点 任务
椭圆：代表流程输入（开始）或输出（结束）
长方形：代表操作，步骤，任务或活动（往往 代表另外一个微观的流程图）
决策
菱形：代表决策点，经常有2-3个箭头出现代表 备选方案
代表流动方向
流程图画法
常用的流程图标—续
A
表明来自上一个流程或去向下一个流程或
另外的页面
代表工作转交
文件 代表信息
储存
代表等待进一步处理（执行，决策，批 准）的产品
项目管理 购买需求
பைடு நூலகம்
流程图示范
供应商
标书
谈
工程师 技术评估 评估标
判
书，做
合
两种组织模式对比
因素
传统模式
1. 焦点 2. 主要关系 3. 倾向 4. 决策者 5. 风格
老板 命令传递 讲究级别 管理层 权威式
流程模式
我们的企业
客户 客户-供应商
讲究流程 所有雇员 参与式
未来企业流程模式
供应商
企业
客户
业务流程
业务…流程
业务流程
… CRM SCM … CRM SCM …
企业应用集成
流程 设立衡 衡量 固化 定义 量基准 业绩 流程
设立 目标
设计提 高计划
执行 计划
第一步—定义流程
设置精确的界限和责任划分； 定义流程名称和确认所有与流程有关的政策、合同、
规则限制； 列出所有的输入、输出、人、材料等； 列出流程的顾客； 描述每项主要工作，并按发生先后次序安排它们。
定义流程图示
流程：谈判和确定订单 流程目标：与供应商签订一个有清楚需求的订单
输入
购买申请 供应商标书 成本/价格分析 技术评估
供应方
计划部门 工程部门 外部供应商
流程要求来源 政府要求 合同要求
流程任务
开始任务：购买申请 •招标 •发布草拟订单 •接收/评估供应商标书 •制定谈判计划 •谈判合同 •编写采购文件 结束任务：发出订单
过流程转换成输出，是流程/活动的出发点； 转换：是指流程给输入增加价值的任务、活动和
程序，通过这一过程，把输入处理成有附加价值 的输出，传递给客户；转换可以是物理的，交易 的和信息的；
流程相关概念
输出：输出是由一个流程生产的产品或服务，提供 给另外一个个人--顾客。然后顾客使用，消费或把 这些产品和服务继续在自己的流程里进行处理转换 成新的更有价值的产品和服务给新的顾客；
客户
为了达到公司的愿 景，我们应该怎样 在我们的顾客面前 表现
平衡记分卡
财务 为了财务上获得成 功，我们怎样向公 司的投资人表现
愿景 战略
顾客：输出的接收人或一个组织单元； 反馈：是来自于顾客对输出的表现满意或不满意的
陈述； 界面：流程界面是组成流程的任务、活动和程序的
分界线；流程处于供应者提供的输入和顾客接受输 出这两个分界之间；
流程相关概念
流程所有者：流程所有者有责任和权力运行和改进 流程，流程所有者不是一个组织或一组人；他是一 个个人；
信息系统
日期： 修改日期：
输出
订单 采购文件
顾客
外部供应商 采购部门
流程所有者 魏军
流程图画法
画出核心业务流程： • 搞清事件发生次序； • 确立流程间的界面； • 辨认界面内的关键操作人和职能组； • 搞清在次流程间交流的产品或服务； • 搞清供应方和顾客界面。
流程图画法
用数字代码确认次级流程：比如
利益相关人：与这个流程有利益关系的所有人； 核心流程：这些流程对组织的成功起到关键作用；
辨认出核心业务流程是相当重要的，因为他们 1. 在达成企业愿景和使命上与战略武器作用等同； 2. 澄清组织中低效和无效的区域和部分； 3. 是重新配置流程和资源的关键所在。
常用流程模式
流程模式
要求
供应商 输入
课件： 流程设计和流程改进
课程目的
为了解项目管理作铺垫；要了解项目管理， 首先要了解流程，和每个流程内的输入、 工具和输出的概念；
推行项目管理必须对现行组织的流程进行 改进。
传统组织模式
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
供
客
应
户
商
工作垂直流动
•来自于传统经典军队模型 •决策和指挥设在组织顶端 •显示了一种上下级汇报关系
• 9.0核心业务流程 • 9.1职能流程A • 9.1.1次级业务流程X • 9.1.2次级业务流程y • 9.1.3次级业务流程Z • 9.2职能流程B
流程图画法
列出所有参与这个流程的所有主要功能小组； 通过箭头符号表示工作的顺序，一步步地勾勒出流程图； 在次流程中规定每项更具体的任务； 并列出绩效指数：
反馈
界 面
要求
流程作业人 输出
顾客
反馈
界 面
流程所有者
流程设计的原则
流程最佳化而不是职能的最佳化
从职能设计…
…到流程设计
姓名 职称
姓名
姓名
姓名
职称
职称
职称
客
客
流程提高是影响深 远的改革方案
户
户
流程导向 •完全负责有关业务所有方向界面 •确保公司内外完全的客户导向 •消除影响组织沟通的障碍
流程设计的七个步骤
成本分析 成本/价格
谈判计 划
同
采购人
未定义 招 评 订单 标 标
采购管 理
接到
购买 采购 需求 分析
谈判 计划
采购顾 问
订单
采 购订 文单 件
采购文件
采购 文件
第二步—设立衡量基准
确认控制点； 设计综合平衡的衡量基准； 设立衡量程序和明确评估方法； 如果合适的话，和平衡记分卡联系起来。
传统组织模式
解决问题的步骤
1. 向上沟通； 2. 在顶部进行分析和制定决策 3. 向下发布命令
丢失了什么
1. 顾客 2. 产品和服务 3. 工作过程中应创造的价值
流程组织模式
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
供
客
应
户
商
工作水平流动
•显示了在传统组织模式下丢失的三个要素 •绩效可以提高的部分通常存在于职能组织之间 •可以看到组织是流程勾勒的网络
流程设计
流程的定义
一系列 工
输入
作任务
输出
流程举例 市场营销 项目管理 采购 设计 制造 质量 安全
资源 人力 材料 设备 方法
流程相关概念
流程：把一定的输入通过转换增加价值从而形成 一定的输出（产品或服务）给另外一个人（顾客） 的过程；
供应方：提供输入的个人； 输入：输入是由供应方提供的产品和服务，并通