1、生产准备工作不足，留下生产系统先天缺陷生产准备工作，是生产组织工作的重要内容。

生产准备工作完善与否，直接关系到项目是否能顺利建设，投产后能否实现预期效益。

但是，在项目建设的实际工作中，许多企业或为抢战市场先机，早点建成投产，项目匆匆上马，或为节省成本等，项目建设中生产准备工作没做到位。

这些项目在运作中存在各种问题，总的说来是项目计划制定方法不科学，内容不全面，项目运作不规范。

如：为节省咨询费、设计费，没有进行项目可行性研究，没有经专业的设计公司设计；人力资源配置不当，从事项目管理、技术等方面的人员，或者对所运行的项目的生产技术、管理等不熟悉，或者基建和生产准备为各自独立运作的两套班子；没有完善的生产准备计划，没制定符合项目建设和生产运营的规章制度，技术规程编制不完善，为节省人力成本，生产准备人员的培训不到位；不重视项目的验收、试运行的总结、技术建档工作等。

因忽视生产准备工作，可能使项目出现以下问题，项目建设质量差、工作效率低；项目试车投产不顺；因选址不当、生产工艺、设备存在问题等，导致项目存在先天不足。

2、工作流程缺陷大，系统协调性弱企业，特别是有一定历史的大、中刑企业，往往把工作流程进行标准化，业务运作按标准化操作业务模式进行。

所谓标准化，就是企业中的各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。

制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。

综观工作流程标准化运作成功的企业，他们有一共同特点，即运用3CS管理方法，在经员工培训、达到员工熟悉、认可后，才把规范付诸实际，才实施标准化。

而有些管理者，错误地认为编制或修改了工作流程即已完成标准化，结果，在运行过程中，因编制或修改了标准的内容不完善、或员工不认可、或不熟悉，导致工作流程存在较大缺陷，这样的工作流程不能实现预期目标。

工作流程的缺陷主要表现在以下几个方面。

（1）、设备管理、工艺管理、生产服务系统存在矛盾企业，做为一种特殊的组织，生产管理是一复杂的系统工程。

在生产管理过程中的“设备管理、工艺管理、生产服务系统。

”这是一个制约性很强、互动的关系，长期生产过程中，三者之间涉及物流、信息流，有复杂的人际关系。

在制定制定工作流程时，未经运用3CS管理方法，没有消除潜在不和谐的因素，或没有制定解决不和谐的因素的方法，即未实现设备管理、工艺管理、生产服务系统三者之间有机相互制约又相互互动，设备管理、工艺管理、生产服务系统存在矛盾。

（2）、TQM没融入人心，质量管理流程缺失灵魂质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本，获得竞争优势方面，能起到巨大的作用。

TQM是非常复杂的系统工程，推行TQM 时，一定要运用3CS管理方法，应在TQM思想融入人心的基础上，制定质量管理战略计划，确立质量体系，建立质量管理流程。

在企业的实际工作中，质量管理组织包括两个方面，一是为全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；二是为雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。

有些企业，由于种种原因，没有充分宣传、落实质量管理的“三全（全面、全员、全过程）”思想，员工对TQM没有充分的认知，对之认可度不高。

在部署和实施质量管理战略计划时，对企业存在的价值，企业的发展目标，各层管理者、一般员工担任的责任，组织内外的沟通渠道，顾客对质量的要求和顾客期望值，与顾客之间沟通；企业内部的工作质量标准等的确定。

没有运用3CS管理方法，质量管理战略计划存在缺陷。

在以上情境下制定的工作流程，缺失了全面质量管理的灵魂，在实际工作中，员工因没有建立对产品质量的责任感和关心，难以自觉地按TQM工作流程开展生产经营工作，质量管理工作中将出现各种问题。

（3）、生产经营决策工作程序存在问题企业的前途和命运是员工始终关注的焦点之一。

一个新的项目上马、一个新的产品被开发、一个阶段的企业困难或利好，总会或多或少的影响到员工的工作情绪。

而员工的工作情绪对企业的生产管理的效率有直接的影响。

在企业处于困难之时，如果经营决策正确，又得到了员工的认知和认可，员工很容易凝聚起来，同舟共济，使企业的大船顺利驶出危险的旋涡；反之，若不与员工及时、充分地沟通，没有得到大部分员工的认知和认可，这种工作程序存在问题的生产经营决策，则会加剧企业的经营风险，使企业更快进入停产甚至是关停的境地。

在行业发展机遇中，如果管理层以3CS管理方法，作出正确的经营决策，员工很容易形成学习和比学赶帮的热情，对未来充满希望，产销两旺的局面容易形成，生产管理容易得到提升；反之，经营决策在此时会得不到积极的跟进，则会在外部环境良好时，企业无所作为，在外部环境恶化时，企业无能为力，生产管理的效率会打折扣。

（4）、智力产品的生产、成果评审工作流程不完善什么是企业的核心竞争力，许多企业家认为，忠实于企业的高素质的员工团队是其中最重要的因素之一。

员工的素质来自于经高等院校系统的理论知识学习、生产实践工作经验和培训。

培训是提高团队素质的重要手段。

没有高素质的员工队伍，生产管理将疲于奔命，难以降低成本、提高质量，无法及时开发和调整适销对路的产品。

因此，企业家和管理人员都很看重人才的作用。

但在企业的实际管理工作中，由于种种原因，企业在制定工作流程时，没有足够重视，制定的智力产品的生产、成果评审工作流程不完善。

导致的直接后果为，有些企业只重视实物产品生产的投资，重视实物产品的生产成果，忽视智力投资和智力价值，其表现为，一是为控制货币成本，不愿招聘高素质的员工，或不愿给高素质的员工较高的薪酬待遇；二是，不重视员工的培训。

三是对员工的智力结果重视不够。

33、制度管理缺失，导致员工士气低、团队的意识弱生产是一条充满了动力的车轮，生产管理的效果好坏，直接影响到企业的经营业绩。

众所周知，生产管理与员工的士气、全员协作密切相关。

企业的员工士气高、精神面貌好，团队的意识强，企业生产中的问题少，解决出现的问题效率高，生产任务完成好，生产系统能实现稳定、高效运行。

但有些企业，因制度僵化，企业政治太浓，员工激励措施不到位等，伤了员工的心，导致企业生产出现多种问题。

（1）、制度管理的缺失“现代企业主要以制度管理企业”。

以制度管理的企业，若存在制度管理缺失，制度和制度管理会出现“变异”，其“变异”后的表现形态多种多样，而按其实质，不外于两种模式：僵化的制度和“政治化的制度”，而且以上两种模式在一些大中型企业普遍存在。

a僵化的制度下的“政治中庸”在制度僵化的企业中，员工存在“政治中庸”的思想，很多人喜旧怕新，惧怕创新。

当企业所处行业的技术、市场、竞争态势等环境已发生了很大变化，企业经很艰辛的努力，生产技术、管理制度才有少许变化，甚至仍坚决执行 “按既定方针办”。

在制度僵化的企业中，在“政治中庸”思想的指导下，企业运行一切按制度（文本）执行，“做错了与我无关，是制度（文本）的错”，已成为部分员工不思进取，逃避责任的理论依据。

员工（包括管理人员）对企业的发展、前途漠不关心，奉行无过便是功，没有了积极性、能动性和创造性。

企业象一潭死水，最终丧失发展机会，走向下坡路。

b政治化的制度下的不正当竞争，侵害管理环境一些高明的投机者，以制度为利器，去攻击企业内的竞争对手，打压下级，排斥异己，以之实现谋取私利、保全自己利益的目的。

他们一面高举制度大旗，一面破坏制度的原则性，“制度主要是用来管别人的”，自己需要什么制度，则定什么制度。

更有甚者，那些手段相当高明者，不惜牺牲企业利益，如导致生产运行过程出现问题，去打击异己。

在这种类型的企业中，全心全意扑在工作上，“政治素质不高”的员工的合理化建议和热情无法实现，他们的才智被否定，业绩被别人霸占，甚至人身受迫害。

那些不关心企业，不专心业务，而“政治素质高”的人，不断得到上级的肯定，不断得以提拔，在企业内吃得开。

企业内部的不正当竞争，不断侵蚀和伤害管理环境，广大员工对制度的权威和公正产生了怀疑，企业内部矛盾大量沉积。

（2）、员工激励措施不到位“最大可能提高员工士气，使其全部热情投入优质高产低消耗的工作目标中”，是生产管理的一重要工作。

霍桑实验”说明，员工的情绪对生产的效率和结果有30％的影响，利用经济杠杆，使员工专注于工作，更好完成生产指标，是行之有效并常用的员工激励措施。

一些企业制定了激励措施，但在实际生产管理活动中，仍存在如下现象：生产的产量、质量、成本等不能按计划完成任务，生产中的设备、质量、安全等事故时有发生。

就以员工激励措施来说，这些企业可能存在以下员工激励措施不到位的现象，因而影响了员工情绪，严重挫伤了员工生产热情。

a员工得不到应有的尊重做为企业的一员，管理人员应尊重全体成员，上级应尊重下级，同一岗位、上下工序之间的员工应相互尊重，企业应尊重每一员工的劳动过程和劳动成果。

而有些企业视员工为机器，管理人员以大老爷姿态对待员工，唯我独尊，颐指气使，更是听不得员工的不同意见。

当员工努力工作，或取得好成绩时，他们不关注，哪怕是一句关心、表扬的话语也舍不得给；而员工一旦出现差错，他们在没有调查，没弄清原委的情况下，做出扣罚工资等严厉处罚。

有些管理人员只要权，不承担责任，当工作出现问题时，所有责任是别人的，即使该工作是按这些管理人员的意图执行的（甚至在执行工作前，执行工作的员工已提出按这些管理人员的意图执行会行不通，或提出其它方案），也不会主动承担一丁点责任，相反，当工作取得成绩时，都是他们的功劳，别人一点也别想粘上。

在这种氛围下，企业中，不同部门、同一部门内部，生产线的同一岗位、上下工序之间的员工互相扯皮，企业形成了员工互不尊重、离心离德、自私自利、工作推萎、争功近利等文化。

这种企业，生产工作所需的原、辅材料、资金等要素供给不畅，生产组织工作不顺，生产运营效率低。

b绩效考核指标不全面绩效考核指标有生产指标、质量指标、成本指标等，有时，由于主管在决策和执行过程中的特别强调某一个指标，或制定绩效考核方案不够细致、绩效考核指标不全面，使员工在生产过程中往往偏向生产指标、质量指标、成本指标中的某一个指标，使的生产失衡，效率低，同时导致员工不满。

c考核指标过高绩效考核指标中，部分指标员工无论如何努力都无法达到，这就会导致两方面的问题，一是员工就会放弃这个指标，使该指标完成不好；二是企业在月底考核时也不顾实情硬性扣除工资奖金，挫伤员工的生产积极性，使的管理效率下降。

d考核指标过低绩效考核指标中，部分指标员工根本不用去考虑，指标都可以轻松达标，在月底考核时照发工资奖金。

这样培养出员工的惰性，工作不操心，散漫情绪蔓延，对高产优质低耗起了反作用。