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领导梯队读后感
领导梯队读后感
用了2个月时间,认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新
力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念,领导力
发展经历6个关键阶段:1、从管理自我到管理他人;2、从管理他人到管理经
理人员;3、从管理经理人员到管理职能部门;4、从管理职能部门到事业部总
经理;5、从事业部总经理到集团高管;6、从集团高管到首席执行官。
现根据
这6点,谈下我的感受(有点零散):
一、读书前的自我感受
经常发现中心内部各种流程不顺,职责界面不分,总有员工提出职责要调整,无论怎样调,都觉得还不顺畅;对于员工,从领导的眼光看,总觉得很多
工作不满意,领导究竟应该处于什么角色?亲力亲为地督战?还是当好教练员?不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展,抱怨自己的岗位压力太大,是
否需要定期开展岗位交流?员工的工作都很饱和吗?是否忙闲不均?分管和直
管的团队,是自己抓每一个人,还是抓住组长,组长通过例会等形式抓细项?
分管副总的工作,是直接抓分管副总,还是抓分管副总下一级的人员,仅抓分
管副总,是否存在指令衰减的问题?等等问题,一直困扰良久。
二、抓基础,坚定的信念、持久的耐心和持续的培养
阅读本书后,感受极深的就是,一切都需要从基础开始,抓基础,万丈高
楼从地起。
6个阶段的领导培养,需要从基础开始,每一个阶段有梯队,方能
保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于,绝对不能“临时抱佛脚”,平
日不投入,机遇来临,选不出好的人才;如公司不重视,自己纵使有才,也缺
乏实战。
6个阶段的培养,注意针对问题进行:
第一阶段:从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设,梯队的覆
盖不是仅仅指中层领导,而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为,应该从每一个员
工开始,即书中提到的第一阶段,应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情,是帮助刚提拔的一线经理和主管,管理好团队,尤其
弥补人际关系。
必须把握的技能是:制定计划、工作设计、人员选拔、授权和
绩效监督。
同时要对员工做辅导,奖励或激励,为部门上下左右建立良好的
关系。
在时间管理方面,要能结合年度工作提供计划。
工作理念上,通过他人
完成任务,要能接受下属员工的成功,而不是抢功和嫉妒。
在管理工作方面
要像一位真正的管理者一样开展工作,树立在小团队的威信。
作为部门领导,要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。
要新
任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题,业务的优先顺序等事项,不能让他们处于管理孤岛。
第二阶段,部门总监,从管理他人到管理经理人员。
这个阶段非常容易犯
的错误就是:没有对一线经理恰当授权,不仅不授权,还可能剥夺一线经理应
用的权限。
部门总监该做什么?能够选拔和培养有能力的一线经理和主管;让
一线经理对管理工作负责;在各个部门/小组中能配置各种资源;有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。
如何帮助部门总监实现领导力转型:工作效率
提高的程度,质量提高的幅度,教练辅导的频率和效果;下属可能升职的人数;工作中的团队合作;在新领域内的团队合作。
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,即事业部副总。
新任本岗位
的领导常犯的错误:没有好的参照,会高估自己以前熟悉的领域和价值,对于
不熟悉的低估。
副总需要具备的:战略的思维,要胸怀全局。
需要一定的领导
力成熟度,对于某个职能领域能战略性思考;3-5年的职能战略思维、觉察最
新的发展状态,全面了解商业模式细节,长期战略方向和目标,市场中如何定位;我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献?如何努力能影响公司战略?
如何运作能实现盈利。
对于XX而言,这一条尤其重要。
第四阶段:管理职能部门到事业部总经理。
这个岗位和自己很类似,按书
中的理论,首先是转变思维方式,管理好错综复杂的问题,学会重视所有的部门,要高度透明。
对于新晋的总经理而言,人人都有疑问:能成功吗?能改变
战略吗?能争取到所需的资源吗?能维持团队现状吗?是否会改变自己?会偏
袒有些部门吗?会过度集权或过分放权吗?是否会受到公司关注?这个阶段容
易犯的问题:缺乏激励的沟通;没有能力组建强大的团队,没有掌握业务赚钱
的技巧;时间管理有问题,忙于琐事;忽视软环境,尤其组织文化的建设。
这
个岗位上必须学会自我提升,自学、历练、反省。
总经理要和每一位部门经理
沟通,学会提问、倾听、和反馈,帮助每个部门设置目标,并把这些目标与公
司的目标链接起来;同时养成一个习惯,每次出差大以为部门经理随行,这样
更好地了解各个部门的作用和实际情况。
这个阶段的转型,向自己提问:主要
是战略方向:我们有适销对路的产品吗?在正确的市场中竞争吗?竞争优势能
保持吗?业务定位有差异吗?可持续吗?选择的客户细分市场合适吗?从组织
能力上来说:在满足客户需求方面,我们有正确的流程吗?市场潜力如何?我
们产品开发是否授权适当?我们的成本是否太高?面对挑战我们是否将各部门
有效地组织起来了?在人员能力方面:员工是否具备创新精神?我们是否擅长
设计客户需要的产品?是否有客户导向思维,是否清楚在哪方面开展竞争,目
标在哪里?总经理最困难的有时是人员评价,经常容易犯的最严重的错误是:
没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。
当好一把手,不仅
要支持培训,更要可以直接下属一对一进行教练辅导,必须要协调好各部门关系。