如何改变领导力行为？ 与传统的只关注于提升管理者领导技能不同的是：
每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，我们认为触动领 导力行为转变的根基是“工作价值观”，然后才是领导技能和时间应用
工作价值观
领导者认为什么工作具有价 值以及如何为组织带来价值 的新的理念 开启领导力转变之轮的按钮
转变 之轮
我会骑自行车 基于知识的技能 训练方法
教练的目的是激励与提高 基于知识的洞察力 Coaching方法
记住，教练的一个基本前提是，他们拥有自己的答案 你要做的只是帮助他们找到答案。
“我怎样帮助你成长?”
引导模型
心灵地图
世界地图并不是世界本身
认知
World of People - Things - Events
日程Agenda 需求Needs 期望Wants 畏惧Fears
愿望Expectations 思维模式Mindsets
态度Attitudes 价值观Values 信念Beliefs 语言Language
经验Experience 自我形象Self-image
世界观World View
Agenda日程 Needs需求 Wants期望 Fears畏惧 Expectations愿望 Mindsets思维模式 Attitudes态度 Values价值观 Beliefs信念 Language语言 Experience经验 Self-image自我形象 World View世界观
• 熟悉中国及亚太区域内的人才布局、人才渠道以及组织间的领导力差异，了解中西 方跨文化领域的诸多层面，帮助多家企业在高速成长、转型等背景下应对人才及领 导力发展的挑战
什么是领导力？
我们该如何发展领导力？
组织关注提升领导者的个人素质，忽视其在领导角色上领导任务
寻找具备高领导素质的人或提升个人素质？
领导技能
转变 之轮
履行新的工作职责要求 领导者具备新的能力
领导技能
领导领导者 Select well, coach well 领导他人者 Performance management
个体贡献者 Deliver
什么是教练 / Coaching ？
分享理解
我知道瑞典的首都是斯德哥尔摩 基于知识的事实 “告知”的方法
拉姆.查兰
阶段1：训前准备
了解领导力发展现状，形成准确的自我认知
领导力多源发展调查（MDS）以360在线测评的方法，量化呈现各层级领导力行为转变
教练和发展领导者
评估和改善 领导者绩效
边界管理和资源配置
开发和执行运营计划
领导力多源发展调查(MDS)
选择领导者和 组织建设
量化呈现领导力发展状况
特点
体系性
Perform ance Manag ement
Deliver
时间应用
时间应用
如何分配时间的新的
时
时间应用框架
间
转变
之轮
象
限
A. 在刚上任成为领导领导者之后3-6个月期间，您所面临的2-3个主要挑 战是什么？
B. 当您还处于领导他人者或个人贡献者时，最让您记忆深刻的有哪几件 事情？
C. 在您当前岗位上，有哪2-3项事情是您应该多花时间，但却没有时间 去做的？
测评指标与培训内容无缝对接，与学员个人 发展计划紧密相连；
数量化
培训前测后测，找到领导力转变点，量化领 导力行为转变
培训前测
6个月后测
由学员自己、上级经理和至少2个直属下级共同 完成。 “1+1+2模式”多源评价，提升评价客观程度
转变期6 转变期4 转变期2
转变期5
转变期3 转变期1
发展是累计的。不充分的发展（或 者跨越阶段发展）会阻碍下一阶段 的成功。结果会导致领导力能量堵 塞，人才流堵塞
如果“领导能量”的管道在某一层 级被堵塞了，情况只有两种： 能量泄漏
——有领导能力的人流失； 能量消失
——有领导能力的人恢复平庸
提升领导力 ——提升领导力行为
D. 您认为自己作为领导领导者所需要的最重要的2-3项领导技能是什么？
为什么是领导梯队?
All it takes is that leaders do the job they are supposed to do, at the leadership level they are at 领导者应该在他们对应的层级上，做他们该做的事情
由管理咨询大师拉姆查兰在其著作《领导梯队》 中首先提出；
源自通用电气公司杰克•韦尔奇领导力发展中 心 。马士基、沃尔沃、强生、丹佛斯、北欧银 行等大型公司最佳实践；
认为企业必须从内部构建、发展并保持一条通 畅的领导梯队。在领导人才培养的各个阶段，通 过在工作价值观、时间管理、工作技能等方面发 生的至关重要的变化，来帮助公司构建领导梯队。
时间应用
如何分配时间的新的 时间应用框架
履行新的工作职责要求 领导者具备新的能力
领导技能
工作价值观
Vision
Capital
工作价值观
领导者认为什么工作具有价 值以及如何为组织带来价值 的新的理念 开启领导力转变之轮的按钮
Profit
转变 之轮
Functio nal
Excelle nce
Select Well, Coach Well
寻找具备高领导素质的人
• 人格 • 魅力 • 智力 • 战略思维 • 沟通能力 • 激励下属能力 ……
组织只关注提升领导者的个人素质 忽视其在领导角色上领导任务。
提升个人素质涉及面广、耗时长花费大，个人成功难以复制。
不同层级领导者需具备不同的领导技能
以系统化的手段，通过针对性的分层级培养，推动该层级员工领导力提升
领导梯队
— 全面打造领导力驱动型公司
李 威 先生
• 马丁森集团合伙人 • 托马斯国际（中国）副总经理 • 马丁森集团资深讲师 • 华东理工商学院MBA 领导力讲师
• 拥有多家知名500强外资企业任职经历，在招聘、培训与员工发展、人才管理及领导 力培养方面有着十余年的管理及实践经验
• 先后供职于MAN集团，SSAB 集团, Alten Group,在10年的任职经历中先后担任亚太 区招聘及培训经理、招聘总监等重要职位
基于《领导梯队 —— 全力打造领导力驱动型公司》 The Leadership Pipeline
领导力开发的圣经 领导人才培养的操作手册 领导梯队建设的实战工具
【美】 拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺