26
执行为什么
执行力不佳的原因 构成执行的四要素
27
角色
文化
流程
心态 构成执行的四要素
28
执行要素之一：角色
29
德国足球队的启示
30
依照你的目標追蹤跟催
1.以詩人的心向下屬上級推銷你的目標規划 2.以英雄的膽去克服目標過程的困難
3.以賭神的眼去查看每一個人﹑物﹑流程
4.以法官的嘴去客觀評價過程﹑物﹑人
41
执行要素之二：流程
42
流程
过程管理，精细的设计，受控的流程，参照PDCA循环
P:计划
D：执行
C：检查
A： 处 理 行 动
43
4R制度执行力
4R简介
4R－中高层执行力体系 • 4R系统就是制度执行力，是锡恩公司四年执行力理论与实践的 精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实 践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制 度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的 1000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。 4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果 为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化，规范化 提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让 企业家的执行力理念落地。 4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价 值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队， 把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的 竞争优势！ 4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大 为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的 转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！ 注：4R术语解释。R1结果定义（Ready），R2责任承诺 （Responsibility），R3结果跟踪（ Review ），R4即时奖惩 （Result）
Be Easy
管理者角色定位
管理者六种角色
管理营运者
• • • • • 一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定
Be Easy
管理者角色定位
管理者的六种角色
沟 通 者
一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通、
让我们一起追求卓越
——执行力提升培训
1
我们一生都在学习，但我们真正考虑过 学习的真正要义么？
知识 能力
道
2
执行为什么
执行力不佳的原因 构成执行的四要素
3
执行为什么
为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？
为什么经科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？
为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？
7
我们会问——
加西亚是谁？
加西亚住在哪里？
我怎么去找加西亚？什么时候去？
………
问题是我们“问得太多，做得太少。”
8
成就事业的有效途径
30%靠策略 象信使“罗文”一样
40%靠执行力
执行力
30%靠运气
9
案例一：买票的故事 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。 北京某医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会， 根据展会要求必须在五一这天赶到会场。
缩短非必要部门的中间审批环节，提高作 业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效 贯彻执行的必要措施。
22
缺少良好的方法——不会把工作分解汇总
层次 1 2 分层分解 项目（产品或服务） 可交付的成果 描述 包含的工作总和 主要可交付成果
®
3
4 5
可交付的子成果
最底层可交付的子成 果 工作包
可交付子成果
19
管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改
深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理 论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化， 再固化，他对手下的干部讲：5年之内不允许你们 进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即 使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系 统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至 于结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这 种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华 为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的 老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了 企业的厚望外，还有什么好担心的呢？
15
任务

结果
发传真 开会 培训 招聘 出差 拜访客户 作财务报表
16
执行为什么
执行力不佳的原因 构成执行的四要素
17
执行力不佳的8个原因
管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改 制度本身不合理——缺少针对性、可行性 执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总 缺少科学的监督考核机制 ——缺乏监督和监督方法 只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态 缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力
4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小 刘去火车站买车票。早上六点，小刘就去了火车站，没想 到，虽然来得很早，售票处已经排起了长龙。 快到中午，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人 太多了，我挤了半天，排了几个小时才轮到我，但是窗口 的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了。没办法， 我只好回来了，”再细问，小刘什么都不知道了，老板非 常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很 是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么 还要怨我？
为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？
为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？ 为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？
4
包熙迪（Larry Bossidy）
夏藍（Ram Charan）
5
执行是什么
决 策 计 划
执行
目 标
能 力
执 行 力
手 段
6
故事：致加西亚的信
地点：古巴
20
制度本身不合理，缺少针对性和可行性
一些企业企图通过各种报表的填写来约束员 工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企 业执行力的目的，往往只能事与愿违！企业每出 台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也 进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致 员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，说不定 连有些本来合理的规定也受到了牵连。 所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本 着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮 助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约 束，是为了规范其行为，而不是一种负担。
Be Easy
职业化执行者的特色
• • • • • • • • • • 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 团队精神良好 求胜欲望强烈 伦理感
38
执
行
思
想
警
示
板
以下都是借口
回答领导提问的四个 标准答案只能选择 一个： 是； 不是； 没有任何借口； 不知道（自己要做 的就是必须马上去 “知道”）
25
缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力
公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企 业文化没能有效地取得大家的认同，这是比其它 任何问题都严重的现象！ 前面我们讲的都是力图通过外部刺激来改变 执行者的行为，达到公司的目的，而企业文化却 是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心 态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是 一种更为积极，更为有效的做法。
最底层可交付的子成果
可识别的工作活动
23
缺少科学的监督考核机制——缺乏监督和监督方法
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监 督的方法不对。 前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者 是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不 明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真 空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负 责，或者同时有太多的人负责。 后者是监督或考核机制不合理。
我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都 超出我们一大截（场景：悲观态度）
39
执行就是服从 在战争回忆录《我所知道的战争》里，巴顿将军透露了 他提拔军官的技巧。
那个称巴顿将军为老畜牲的伙计被提拔了——无论什么 工作，都需要这种服从的人。
40
洗手套的故事
一个冬天的晚上，9时许，美国西点军校一 位军官交代给他的学生一个任务：把军官 的脏手套洗干净，次日要用。学生立刻回 宿舍帮军官清洗手套，洗手套不难，难的 是如何让手套在第二天变干。学生先是把 手套拧干，再拿干毛巾把手套卷起来吸干 水分。到了凌晨3点，学生就把手套靠在窗 口，晃动双手，让风把手套吹干，吹了一 晚上，到了早上6点，学生终于把晾干的手 套交到了军官手上。
18
管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾
东北一家大型国有企业因为经营不善导致 破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都 在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财 务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换 成了日本人外，其他的根本没动。 制度没变，人没变，机器设备没变。日 方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移 地执行下去！
当他们作具体事时根本不理我说的话，所以这 个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）
这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）
我们以前从没那么做过或这不是我们这里做事 方式（场景：缺乏创新精神）、 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景： 不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金 （场景：对资格的态度）
21
执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通