特点
•简单
• 易解释
优势
•易维护
• 易修改
• 适用于工作序 列
• 与岗位市场价 值紧密相关 • 可信度高
• 迅速比较不同 组织，不同职 能间的岗位价 值 • 与市场价值有 关
• 比较不同职能 部门间的岗位 • 客观、连续性
• 潜在的偏见
局限
• 可能过分强调 某一特定的因 素
• 不常见的岗位 被“强迫”分 类
常用岗位评价方法大全
2012年12月24日
1
常见岗位评价方法
简单排序法
分类套级法
因素比较法
评分法
海氏评估法
2
职务评估的主要方法……
从各个因素来评价一个 岗位
从整体上评价一个岗位
定性法
定量法
岗位与标准比较
岗位分类法
岗位分类法
岗位间相互比较
排序法
岗位分类法
3
职务评估的主要方法及特点
简单 复杂
排序法
岗位
前台
司机
出纳
广告
市场
人事
前台
1
0
0
0
0
岗位对比时，相对重要得1分，相对 不重要0分
司机
0
0
00
0
0
出纳
1
1
1
0
0
横向相加得出总分
广告
市场
排序得出结果
人事
5
分类套级法
分类套级别法先制定一套可供参考的职务级别标准说明书，然后依据标准分别对应岗位，归类 分级，形成相对价值序列 分类套级实际上依然是综合因素评判的方法，属于主观非量化的判断。
• 潜在的偏见
• 非标准岗位的 放入需要解释 • 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 • 不稳定
• 稍欠灵活
• 管理复杂
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
大企业常使用的方法 4
简单排序法
简单排序法是企业组织工作评价的人员，根据企业各岗位价值进行的主观判断，评估时考虑的 综合因素包括：工作职责，工作权限，岗位任职条件，工作条件，工作环境等，权衡各项因素 的轻重并予以排序，将其划分不同的工资等级内的方法 简单排序是一种快捷简便的岗位价值排序方法，能够体现企业对岗位的基本认识和潜规则
450－510
500－560
27 56 60 228 50 67 80 100 75 120
2
8%
72 274 60 80 320 70 80
3
4 5
105 120
201－250
251－300 301－350 351－400 401－450
550－610
600－660 650－710 700－760 750－810 8
业务类岗位级别对应表
一级：初级销售代表
不具备独立开展业务条件，日常工作协助 销售代表处理订单，交货，回收款等工作 在资深经理指导下可洽谈业务，签订销售 合同 划分若干职务类别，例如管理类型 销售业务类型，技术研发类型
二级：销售代表
初级销售代表工作超过6个月，能够独立 开展销售活动，能够遵守公司业务政策， 善于表达并在资深代表指导下可以完成 部分营销任务 分别细化描述
三级：资深代表
从事销售工作超过2年以上，全面负责独 立片区的销售任务，能够指导初级销售员 工，能够帮助二级销售代表完成重要订单 的工作
岗位一一对应分级
6
元素比较法
元素比较法是一种相对量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成的关键岗位排序法，然后对待评岗位进行对应比较，确定工资率。 一般比较常见的付酬因素有：技能，脑力，体力，责任，工作条件等五项。
总权重 分权重 （分配） 20% 30% 45% 25% 40% 10% 35% 25% 20% 35% 45% 40% 10% 40% 10% 10% 15% 15% 60% 40% 100%
分要素等级评分 1 15 30 2 3 4 5 85 150 80 80 70 6 100 180 100 7 120 8
根据公司通常的 价值标准对岗位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等）
岗位分类法
根据工作内容进 行分类和定级， 再将岗位放入不 同的类别和级别
市场定价法
将标准岗位与市 场数据建立等级 体系，非标准岗 位参照放入系统
标准因素计分法 定制因素计分法
选择普遍使用的 因素和权重，对 岗位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
10% 12% 12%
16% 16% 19% 22% 22% 25% 25%
22%
14% 16% 16% 19% 19%
25% 29% 29% 33% 33%
33%
38% 38% 43% 43% 50%
＋
承担职务责任
57% 57% 66% 66%
22%
29% 29%
38% 38%
50%50%
33%
思 考 挑 战
N、重覆式 在相同的情况 下简单地选择 已认识的事物 ，简单地重复 工作内容。 Ⅰ、定模式 在相同的情况 下简单地选择 已认识的事物 ，在一定模式 指导下解决问 14% 题。 Ⅱ、推理式 在可能存在新 事物的不同情 况下，在已认 识的事物范围 内寻求解决办 法 Ⅲ、应变式 情况多变，要 求具有分析与 判断性，并提 出建议性的方 法 Ⅳ、创新式 全新或不重 覆的情况， 要求发展新 原理或规则
因素 岗位 装配 技能 因素序 因素薪 8 447 脑力 因素序 因素薪 体力 因素序 因素薪 责任 因素序 因素薪 工作条 件 因素序 因素薪 选定关键岗位，并按照付酬 要素进行分别排序
设计
生产 运输 勤务 销售
1 956
9 340 13 239 12 221 11 200
根据企业战略确定付酬因素 权重和导向，分解薪酬值
49
48 60 45 72 96 120
120 90 144
6 7
12% 10% 合计权重100％
160
200
总分2000
海氏评估法
海氏评分法又称为：指导图表－形状构成法“，是由美国工资设计专家爱德华.海于1951年研究 开发出来的，它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较与量化的难题 目前被企业界广泛接受。
要素 岗位级别 组织内部影响范围 组织内部影响程度 直接下属类别 督导员工数量 监督管理方式 学历 知识 经验/技能 解决问题复杂程度 业务领域 授权 参与突发事件处理 创新 计划组织要求 协调沟通 沟通目标一致性 市场稀缺度
分值与工资转换表
工资等级 分数范围 月薪
30
60
50
90 50 48 42 37 16 34 36 137 30
技能水平
＋
解决问题能力
211 2
184 0 — 160 0— 140 0 121 6 105 6 920 — 800 — 700 608 528 460 — 400 — 350 304
思 考
环
境
A 非常规律性： 有 明文规 定和详 细的 B 规律性： 工作指南 有 明 确 的 方 式， 需 依 照 常 备 的 工 作 指 南， 需 C 半规律性： 要一些简单的判断。 在 工作程 序上有 某些 程 度 之 变 化， 但 有 先 例 D 标准性： 可参照。 在 程序上 有相当 变化 ，但需遵循内部之标准 。在内部工作标准指导 E ，工作程序 下 明确界定： 上 需 要 一 公 司只有 某些 定的灵活把握。 管 理 方 针 与 专 业 的 原 则， 需 要 制定工作标准和规则。 F 概括界定： 公 司只有 概括性 方针 和 特 定 的 目 标， 需 要 制 定相应的经营规划和工 G 广泛界定： 作目标。 公司只有一般性方针和 使命，需要制定公司的 战略和经营目标。 H 抽象界定： 具有极大创造性，需要 把握商业领域。
43% 43%
57% 57%
76% 76%
50%
66% 66%
87% 87%
76%
100%
9
10
依据薪酬值，因素序列制成 左表
待评岗位分别进行排序计薪
7
评分法
评分法是目前薪酬设计中使用最广泛的一种工作评价，也是一种相对量化的评价方法，大小企 业都能采用。它与分类套级法相同之处在于不做岗位之间的相互比较，而是结合企业特点开发 出一套工作比较评价标准尺，与分类套级法不同在与不是对待各级岗位作出总体评价，而是找 出所有岗位共同包含的付酬“因素” 而这些付酬因素选择可以结合企业本身特点使用，形成“分值－工资”的转化过程。
70
120 65 64 56 50 21 45 48 182 40 53 64 80 60 96
15
16 14 12 5 11 12 45 10 13 16 20 15 24 32 40
30
32 28 25 10 22 24 90 20 26 32 40 30 48 64 80
1
32
101－150
151－200