有责无权，或权小于责，那么责任方可 能缺乏积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确， 那么权力人可能滥用权力。
5、柔性经济原则
柔性：

组织的部门设计和人员安排都可以根据环境 变化而灵活调整。
经济：

组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须 设计合理，以达到管理的高效率。
二、组织设计的影响因素

不管是大型组织还是小型组织，也不论是非盈利性 组织还是盈利性组织。 1、计划职能（planning） 2、组织职能(Organizing) 3、领导职能(Leading) 4、控制职能(Controlling)
4种职能：

小结
各项管理职能都有其独特的表现形式。

如：


计划职能通过计划方案表现出来 组织职能通过组织结构和人员配备表现出来 领导职能通过领导与员工的关系、员工之间的相互关系表 现出来 控制职能通过对计划执行情况的信息反馈和纠偏表现出来
2）目标的网络性

各级、各类目标是相互联结、相互支持的。
3）目标的多样性

但并非目标越多越好，过多目标会使管理者应 接不暇而顾此失彼。应尽量减少目标数量、突 出主要目标。
4）目标的可考核性

将目标量化，有利于对组织活动的控制和成 员的奖惩。
5）目标的可接受性

目标对人的激发力量 = 效价 × 期望值
议而不决，效率低 责任不明 有时会使简单问题复杂 化
（2）个体决策
优点
效率高 责任明确 不受别人干扰 创新
缺点
专制 缺乏沟通，不利于执 行 不全面，风险大
2、两种决策如何扬长避短？
一般而言，群体决策的效率低于个体决 策，所以，在决定是否采用群体决策时， 应考虑效果的提高是否足以抵消效率的 损失。
考察每个计划的制约因素和风险 用总体效益的观点 既要考虑有形的因素，也要考虑无形的因素 动态考察，特别注意潜在的、间接的损失
评估备选方案




确定选择原则、选定满意或合理方案
6、制定主要计划 7、制定派生计划 8、制定预算，用预算使计划数字化
第七章
战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境
1、按重要性：

战略（高层）决策、战术（中层）决策、业务（基层）决 策
2、按决策主体：

集体（群体决策）、个人决策
3、按决策问题：

程序化决策、非程序化决策
4按决策环境：

确定型决策、风险型决策、不确定型决策
三、程序化决策与非程序化决策
程序化决策： 处理例行问题
非程序化决策： 处理例外问题

主要依靠决策者的直觉、经验和判断力来进行决策。
6）目标的挑战性 7）目标的伴随信息反馈性

让参与者随时知道自己的目标及其完成情况
3、目标管理的过程
1）制定目标和目标的展开

主管应和下级一起协商讨论。 要建立衡量目标完成的标准 ，包括时间、成本、数量、 质量等标准都要写进目标。 多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成 期限相一致。

决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立 的决策模型中的各种参数是确定的。 线形规划、非线形规划、动态规划、量本利分 析法等等。

主要方法有：

（二）不确定型决策方法
适用条件：

无法知道各种自然状态发生的概率。
1、小中取大法：风险小 2、大中取大法：风险大 3、最小最大后悔值法

（三）风险型决策方法
第三节 计划的编制过程
1、确定目标 2、认清现在

对外部环境和内部环境的研究 分析过去的决策及其结果，总结其中的规律
3、研究过去

4、预测并有效地确定计划的重要前提条 件

预测对实现计划有重要影响的环境的条件， 最常见的方法是德尔菲法。
5、拟订和选择可性的行动计划

拟订备选方案

要求拟订尽可能多的备选方案
采用程序化决策有利于提高组织效率。

只要有可能，管理决策都应当程序化，将例行决 策授权给下级，可以节约成本，提高效率。
四、集体决策与个体决策
1、群体决策与个体决策的优缺点
（1）群体决策 优点

缺点


集思广益、有更多备 选方案 民主、得到更多人的 认同 有利于培养决策人才
受群体规模、成员从众 意识、决策时间限制等 因素的影响，所以
2、入侵者研究
影响行业进入障碍的因素：
规模经济 产品差别化 转移购买成本 资本需求 在位优势 政府政策

第四节 计划的组织实施
计划的组织实施行之有效的方法主要有：
目标管理 滚动计划法 网络计划技术

目标管理
1、目标管理的特点
1）注重成果

完善的目标考核体系，能够根据员工实际贡献评价其表 现，克服了凭印象主观判断等传统管理方法的不足。
2）促使权利下放

根据目标的需要，授予下级部门或个人相应的权力。
3）既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自 我控制”。

在管理方法上，继承了科学管理的原理； 在指导思想上，吸收了行为科学的理论，让每个员工参 与组织管理、决定自己的工作目标，充分调动员工的聪 明才智和积极性。
2、目标的性质
1）目标的层次性（纵向性）
（2）微观经济环境

4、自然环境

地理位置、气候、资源等。
5、技术环境
二、行业环境
一个行业内部的竞争状态取决于5种 基本竞争作用力：
1、现有竞争对手 2、潜在入侵者 3、替代品生产商 4、买方 5、供应商

1、现有竞争对手
现有竞争者的力量和数量 产业增长速度 固定或库存成本 产品特色或购买转移成本 生产能力增加状况 退出成本

时间紧迫 群体意见分歧很大
避免失误

建立决策监督机制 先由群体讨论，再进 行个体决策


领导者的能力非常杰 出
第二节

影响决策的因素
1、决策问题的性质：
重要性、紧迫性；
2、决策主体：

能力的大小，对待风险的态度，与其他决策成员的 关系；
3、决策环境：

外部环境的稳定性，内部环境如组织文化与传统、 信息化程度
科学管理理论 古典管 理理论 组织管理理论 侧重点：组织的整体管理。 侧重点：提高工人的生产效率。
1、泰罗的科学管理理论

着重研究：如何提高单个工人的生产率。
泰罗：“科学管理之父”
科学管理四原则 （1）工作定额与标准化 （2）能力与工作相适应


用科学方法挑选、培训和发展员工 以保证一切工作都按既定的科学方法完成。
适用条件：

每个方案会有2种以上的自然状态，管理者 不知道哪一种状态会发生，但可以估算出每 种自然状态出现的概率。

常用的方法：决策树法
第六章
计划与计划工作
第一节 计划的概念与分类
一、计划的概念

计划：对决策目标提供一种合理的实现方法。
计划的内容：6方面

What 做什么？——活动和内容 Why 为什么做？——原因和目的 Who 谁做？——人员安排 Where 何地做？——空间定位 When 何时做？——时间定位 How 怎样做？——手段和方法
政治、社会、经济、技术、自然 5 个方面
1、政治环境

社会制度，执政党的性质，政府的方针、政 策、法令等。
2、社会文化环境

居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风 俗习惯、审美观点、价值观念等。
3、经济环境
（1）宏观经济环境

国家的人口数量及增长趋势，GNP、GDP及其变化 情况、国民经济发展水平和发展速度 企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消 费偏好、储蓄情况、就业率等。直接决定着企业目 前及将来市场的大小。

（1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链；
（2）明确上下级的职权、职责、沟通联系 的具体方式；

3、控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数 应该有一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯认为：

当控制幅度超过6-7人时，其和下级之间的关系 会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。
4、责权利对等原则
（二）管理者应具备的技能P24-25
1、技术技能 2、人际技能

成功地与别人打交道的能力。
3、概念技能

能够总揽全局、判断出重要因素并了解它们 之间的关系，以及正确行使各项管理职能的 能力。
三、管理理论
（一）古典管理理论
19世纪末二十世纪初，大型企业纷纷出现并迅速 发展，开始形成系统的管理理论，这一阶段形成 的管理理论称为“古典管理理论”。
2）逐级授权，执行目标 3）过程管理

主要依靠目标的执行者进行自我管理、自我控制，上级 的责任是深入了解情况，当好支持和参谋。
4）评价成果 、实行奖惩 5）制定新目标、开始新的目标管理循环
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第一节 组织与组织设计
一、组织设计的任务和

扬长避短：

重大决策 影响大多数人切身利 益
确定合理的群体规模

选择合适的决策者
制造合理冲突，防止过早 形成一一致性意见 正确处理群体思维 运用科学的方法进行群体 决策，如头脑风暴法等等



时间较充裕
外部环境较稳定时



个体决策