人力资源重点整理题型：填空、选择、简答、案例、应用第一章．人力资源管理导论1.生产要素理论：生产要素理论大概经历了四个阶段。

第一阶段——两要素理论：土地、劳动；第二阶段——三要素理论：土地、劳动、资本；第三阶段——四要素理论：土地、劳动、资本、企业家；四阶段——五要素理论：土地、劳动、资本、企业家、知识。

理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。

2.X效率理论：在企业生产中决定产出的不仅是企业的投入和技术状况，还有一个未知的因数，即X因素，并将由这种X因素引起的效率称为“X效率”。

由于经济单位(包括企业和家庭)内部原因，没有充分利用现有资源或获利机会的一种状况，被称为“X低效率”。

在其性质尚无明确定义的情况下，这种理论被称为“X效率理论”。

（1）生产过程并不是一个机械的技术过程，企业也并不是一部可以将投入变成极大化产出的有效转换器。

(2)任何人都只具有有限的或有选择的理性，并非完全理性。

（3）个人努力程度存在不确定性以及惰性区域（4）劳动者的行为取决于他们所受到的压力（5）企业与员工的利益并非总是一致的。

3.人力资本投资理论：经济增长和发展取决于物力资本和人力资本两个方面的投资，并且人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率，对经济增长的贡献也更大。

该理论强调了人所具有的智力、受过的教育与培训、工作经验的重要性。

4.企业资源基础理论：（1）企业是一个资源集合体，企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收益水平，企业成长战略实质是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡。

(2)企业核心竞争理论：竞争力来源于区别于其他组织的异质性资源人力资源恰好容易具备这四种特征→人力资源能够成为组织的核心竞争力来源5.人力资源的特性（1）能动性：人是价值创造过程中最为主动的因素，对自己的价值创造过程具有可控性。

（2）社会性：具有人性、社会、道德，与一般的物力资源不同，必须从人性的角度加深理解。

（3）开发性：不是一种既有的存量，是可以被开发的，知识、技能和能力可以不断积累和更新。

（4）时效性：涉及时间的概念，人力资源必须加以使用才能创造价值，未进行生产的时间无法保存。

6.人力资源管理及其功能人力资源管理：人力资源管理是一个组织为了实现组织战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的提升组织绩效、吸引、激励、留住和开发员工的政策、制度以及管理实践。

人力资源管理的基本功能：人力资源的吸引、保留、激励、开发—选、育、用、留。

人力资源管理的主要作用：为组织的核心价值创造流程提供支持。

7.组织高层管理者责任/四个方面的角色：战略制定者和外部资源获取者、中层管理人员的导师和教练、企业的精神领袖、自我开发者。

课后复习题1.生产要素理论的发展及其与人力资源这一概念之间的关系是什么？答：发展：两要素论（土地、劳动）—三要素论（资本、劳动、土地）—四要素论（企业家才能、资本、劳动、土地）—五要素论（知识、企业家才能、资本、劳动、土地）关系：人力资源的概念应当包括劳动、企业家才能、知识这三种生产要素在内，它是对劳动这种传统生产要素的一种扩充。

4.人力资源管理对于一个组织的作用是什么？答：见上面人力资源管理的主要作用。

第二章．战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理的概念及其内涵战略性人力资源管理：为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法＆（为了实现一个组织的目标而实施有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动）核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。

核心概念：战略匹配/战略契合（两个一致）外部契合/垂直一致性：人力资源管理战略与外部环境和组织战略一致内部契合/水平一致性：人力资源管理职能内部一致目的：外部契合强调组织的人力资源管理战略必须与组织战略保持完全的一致；内部契合强调组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。

2.战略管理的三个层次战略管理的三个层次及其相互关系（1）组织战略/公司战略/企业发展战略：回答到哪里去竞争——组织选择经营何种业务、进入何种行业或领域。

组织战略分为：成长战略、稳定战略、收缩战略。

（2）竞争战略/经营战略：回答如何进行竞争——如何在已选定行业领域中，与竞争对手开展有效竞争，从而确立自己在市场上的长期竞争优势。

竞争战略分为：总成本领先战略、差别化战略、市场集中战略。

A.成本领先战略：低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。

B.差异化战略：差异化可以使与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。

对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于他的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。

C.聚焦战略：管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。

（3）职能战略：回答凭借什么进行竞争——哪些资源有助于打败自己的竞争对手，如何获取、开发以及使用这些资源区竞争。

反映组织中每一个部门为了帮助组织实现战略以及相应的竞争目标而确定的基本行动路线。

包括：市场营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。

SWOT评估:内部的优势（strengths）和劣势(weaknesses)，外部的机会(opptunities)和威胁(threats)。

➢3.人力资源战略与不同组织战略的匹配（1）成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。

A.内部成长战略：注重自身力量增强和自我扩张。

人力资源的招募职不断补充组织成长和发展中所需要的各类B.外部成长战略：试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化的战略扩张，往往通过兼并、联合、收购等方式来扩展组织资源或者强化其市场地位。

组织面临的最大问题：如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍士气，同时实现价值观和文化的整合，以及确保各项人力资源管理实践和标准的一致。

值观的统一，以及如何解决冲突的技能培训，同时对部分暂时找不到合适位置的人员进如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。

（2）稳定战略：强调市场份额或者运营成本的战略。

采取稳定战略的组织往往处于较为稳定的环境中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的技能。

组织的整体人力资源战略是保持组织内部人力资源稳定性以及管理手段的规范性、一致注重薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作（3）收缩战略：又称为精简战略，通常是面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务，往往与裁员、剥离、清算等联系在一起。

组织的重点人力资源问题是：如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时提高在组织精简裁员之后留下员工的士气。

由于战略业务调整，组织许多员工需要知识技能更新，因此培训压力较大。

为尽快取得业绩，绩效管理重心在对结果的考核，员工的收入与组织经营业绩挂钩，包括薪酬中减少固定薪酬部分所占比重、增加浮动薪酬的比重，员工股份所有权计划等，以鼓励员工与组织共担风险。

课后复习题1.什么是战略性人力资源管理？答：见上面战略性人力资源4.人力资源管理与战略之间的联系方式有几种？答：有行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系。

行政管理联系：组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后将这种战略规划告知人力资源部门，让人力资源部门配合战略规划的实施或落实。

双向联系：允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。

但这种整合是按以下三个步骤顺序先后发生的——战略规划小组将正在考虑的战略选择告知人力资源部门；人力资源高层管理者分析各种不同的战略对于人力资源的要求，并把分析结果报告给战略规划小组，战略规划小组考虑各种情况的基础上作出战略决策；决策作出后再次将战略规划传达给人力资源高层管理人员，由他们来设计执行战略规划的具体方案。

一体化联系：战略规划和人力资源管理之间的联系是动态和全方位的，人力资源高层管理者全面参与组织的战略制定过程。

第三章．组织结构与职位分析1.组织设计的主要内容：（1）工作专门化：又称劳动分工或专业化，将工作细分，员工工作专业化。

（2）部门化：将工作任务分解为多个单元，并且对不同工作单元进行组合。

A.职能部门化：按照职能分工B.产品部门化：按照生产的产品类型进行工作任务部门化。

组织的每种主要产品都要被划归一位主管人员管辖，主管人员对其所分管的产品线有关的一切活动负责。

C.地区部门化：按照生产经营活动开展的地理区域，如东北区、华北区、华南区等。

D.流程部门化：按照产品生产或客户服务的流程划分。

E.客户部门化：按照客户的特征来对客户分类，由不同部门分为为不同类型的客户提供服务，每个部门专门针对某一类具有相同需要或问题的客户进行集中化、专业化的服务。

（3）指挥链：组织从高层到基层持续延伸的一条职权传递线。

（向谁汇报？对谁负责？）（4）管理跨度/管理幅度：一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化。

一般，管理跨度越大，一位管理者直接管理指挥的员工数越多，组织效率越高。

（5）集权与分权：组织的决策权集中在何处。

（6）正规化：工作标准化、规章制度和程序约束的程度。

组织结构的类型：(p85)（1）直线职能型结构：职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人。

（2）事业部结构：以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部（职能部门、业务部门、支持性部门），可以划分为产品事业部、地区事业部、客户事业部等。

（3）矩阵制结构：员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导（4）横向型结构：以工作流程为核心（5）虚拟结构：将部分职能外包，只保留自己的核心职能（6）委员会结构：将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作2.职位VS岗位3.职位分析A.职位分析作用、意义：➢增强人力资源规划的准确性、有效性。

➢确保工作得到明确的安排，上下级之间就下级职责和任务达成共识，减少冲突。

➢协助组织招募到合适人才，增强员工职位间匹配性。

➢提高人力资源培训、开发的成本有效性。

➢为绩效评价、员工培训提供客观标准。

➢有助于评价职位的内部相对价值，从而保持薪酬内部公平性。

B.职位分析的主要方法（1）访谈法：●个人访谈、群体访谈、直接上级访谈●信息丰富，但有可能被扭曲（2）问卷调查法：●任职者或相关人员调查●收集信息快，但测算成本高（3）观察法：●直接或间接地在现场观察任职者的工作●直观，但只能关注表面现象（4）工作日记/日志法：●任职者每天记录工作细节●提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息（5）职位分析问卷法：●提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析（应用最广泛量化分法）●涉及相关人员众多，流程复杂C.职位说明书（职位分析直接）的编写职位描述：描述职位任职者做什么，如何做，在何种条件（物理环境和组织环境）下做，正式的陈述性书文件。