第二种是高度分权型：基层拿方案，然后汇总到高层，但 是没有形成总体发展方案，各自想怎么发展就怎么发展。
第三种是自下而上型：方案首先由基层提交高层，经过集
中以后反馈基层，基层再反馈高层，最后形成统一的方案。 第四种类型是自上而下型：企业高层先拿方案，向基层征
求意见，基层把意见反馈上去，经过集中后再下达贯彻。这种
3.战略信息收集与分析
步骤
3.2战略信息收集与分析的流程
责任人
1. 明确要收集哪些方面的信息 2. 明确各方面信息来源及收集、分析的方式 3. 收集信息 4. 分析收集到的信息，提出初步的分析结论 5. 依据收集到的信息，讨论分析结论的合理性 6. 提交最终的战略分析结论，并将收集到的战 略信息作为附件同时提交 7. 依据分析结论，构建SWOT矩阵，组合分析 8. 依据收集到的信息，讨论战略分析的合理性
监督周围环境 的变化，进行 适当的调整
ÿ
1.4 企业战略的典型层次
三个层次 制定者
董事会、首 席执行官、 首席执行官
负责领域
对公司的财务绩效 及非财务目标负责， 如提升公司形象和 履行社会责任
通常涉及范围
在很大程度上反映股东 和社会关注的焦点。如 通过组合投资方法管理 其业务，和制定长期计 划（一般为5年）来拓 展公司独特的竞争力 决定公司如何在选定的 产品——市场领域中进 行竞争，明确并确保公 司在该领域的细分市场 中的良好前景
上下互动过程非常重要，它是使企业上下同欲的重要保证。
2.2 企业战略管理的主要过程
公司和部门 年度经营计 划
宗回 旨顾 、与 目总 标结 与当 战前 略的
监测与 评审
考核与 调整
分析环境
发现机会和威 胁
分析组织资源
识别优势和劣 势
制 定 企 业 战 略
进 行 规 划 部 署
制 定 年 度 经 营 计 划
公各 司三 三战级 年略工 规与厂 划目根 标据 调二 整级
三级工厂应 用SWOT矩阵 分析确定战 略 主题和目标
二级公司汇总各 三级工厂的战略， 评审讨论后形成 二级公司战略 战略制定 过程结束
各三级工厂和职 能部门根据公司 三年规划展开本 单位 年度计划
2.3 战略制定过程的关键点
战略制定依赖于全过程中每一阶段的结果是否 良好，如果前期的调研分析工作没有做好，就很
2.11 公 司 战 略 规 划 的 主 要 内 容
现状总结 与分析 内外部 环境分析 战略主题 战略目标 规划及部署 行动计划 资源需求
公司上个战略期目标完成情况 取得的成就与存在的主要问题分析 国家宏观政策对行业的影响 竞争对手的分析和成功经验 我们具备的竞争优势和差距 我们产品的目标市场和用户需求 公司在本战略期内向什么方 向发展及解决什么关键问题
产品经理、 地区经理和 职能部门经 理
实施或执行公司的战略计 划，重点在于“把事情做 制定诸如生产、作业、 好”，强调在生产和营销 研发、财务、营销和 系统、客户服务质量、特 人力资源等方面的年 定产品和服务等方面在提 度目标和短期战略 高公司的市场份额上的有 效性和效率
战略决策层次的 底层
例：
红豆集团战略管理的三个层次
集团总体战略 集团层
房地产公司战略
服装板块公司战略
轮胎公司战略
制药公司战略
二级公司层
营销战略
研发战略
生产战略 （工厂战略）
财务战略
人力资源战略
职能层
注：服装板块公司包含 6 个二级公司
2. 企业战略制定的过程
2.1 企业战略制定的几种方式
第一种是高度集权型：高层领导拿出方案，由基层去贯彻，
没有上下互动的过程，有点儿像部队打仗，服从命令听指挥。
战略愿景 战略目标 未来三年内竞争对手会怎么做 怎样的战略调整才能进行有效反击 如何提升核心能力，应制定怎样的职能战略 如何推进企业转型，应制定怎样的业务战略 重大行动计划时间表 具体活动的负责单位 资金需求 人力资源需求
2.12 职能子规划的内容
【案例】
一、公司质量现状
目 录
2010年 第1期战略 第2期战略 第3期战略 据此制定 第4期战略 2010年的 年度计划 …… …… 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年
2009 年 11 月份开始调研、 分析和制定，并部署展开 2010 年 11 月份开始调研、分 析和制定，并部署展开 2011年11月份开始调研、分析 和制定，并部署展开 2012年11月份开始调研、分析 和制定，并部署展开 据此制定 2011年的 年度计划 据此制 定2012 年的年 度计划 …… 据此制定 …… 2013 年的 年度计划
企业战略的规划与编制（实际操作）
课程提纲
1.企业战略相关概念 2.企业战略制定的过程 3.战略信息的收集与分析
4.战略主题/目标确定及展开的相关表单
1.企业战略相关概念
1.1 战略的概念
“战略”，顾名思义就是战争中对抗各方制胜的谋略。自有人类以
来，有国家、民族之间的战争以来，就有了战略。
因此，“战略”有以下含义： 1.背景：战略只产生于对抗的环境中。 2.目的：战略的任务是在你死我活的战争中，保证我方取胜，即生存与发展，
难提出恰当的课题，确定中肯的方针目标。
战略制定的基础是相关信息的收集，企业里如 果没有人研究信息就做不好战略。
2.4 战略分析和预测的局限性：
1、并不是所有方面都是可以预测的
2、并不是三年内都是可以预测的 3、即使可预测，其准确性也是问题 解决问题的法宝：预测 + 假设 + 定期调整
三年规划期
预测半年
2.7 战略分析选项：SWOT矩阵模型
SWOT 分析需要关注的方面
潜在内部优势:
• 充足的财务资源 •成本优势 •规模效益 •智力技术 •企业文化 •营销能力 •……
潜在内部弱势:
•发展方向不明晰 •设施落后 •管理人才缺乏 •市场形象不强 •经销渠道不畅 •成本高 •…… 潜在外部威胁: •低成本的外国竞争对手 •替代产品的销售增长 •法规要求 •客户或供应商的讨价还价能力提 高 •不利的需求变化
OECD《以知识为基础的经济》1996 彼得· 圣吉《第五项修炼》1990
知识管理（90年代中 期以来 业核心竞争能力的关键，知识管理战略是关系企业生死 存亡的战略
1.3 企业战略管理的五要素
战略展望 和业务使 命
设置目标 体系：战 略目标和 财务目标
而非灭亡与萎缩。
3.主体：战略不是某一方的专利，每个对抗主体都有自己的战略，战略有高低、 明暗之别。
4.活动：关键活动有二，即谋划和行动。
企业战略就是商战中竞争各方制胜的谋略。
1.2 企业战略的起源和发展
发展阶段
萌芽期(----60年代初) 奠基期(60年代中期到 70年代初期)
代表人物及著作
主要特征及贡献
1938，巴纳德:《经理人员的职能》 首次在企业管理中引入战略思想,启发人们对战略问 1962, 钱德勒 《战略与组织：工业企业史的考证》题加以研究 1965,安索夫《企业战略论》 1965,安东尼《计划与控制系统》 1971，安德鲁斯《经营战略论》 1976，安索夫《从战略计划走向战略管理》 1979，安索夫《战略管理论》 1978霍弗《战略制定》 W．R．金与克里兰：《战略规划与政策》（1978） 初步形成了企业战略管理研究的理论框架
平衡记分卡框架说明
财务方面
要使股东满意，必 须实现哪些财务目 标 顾客方面
结果
要实现这些财务目标， 必须满足客户的哪些 需要
内部流程方面
驱动因素
要使顾客和股东满意， 哪些内部业务流程是 至关重要的
学习成长方面
要实现这些目标，必 须为组织配备什么样 的人员
平衡计分卡中所包含的平衡关系
财务指标和非财务 指标的平衡 企业的 长期目 标和短 期目标 的平衡 结果与驱动因素 之间的平衡 组织内 部群体 与外部 群体的 平衡
探索期（70年代初期 到80年代初期）
战略管理进入繁荣时期 重视企业中物的要素和理性化的研究方法 战略管理由理论研究开始走向实际应用研究
波特《竞争战略》1980；《竞争优势》1985 泰勒尔《产业组织理论》 争鸣与反思期（80年 德鲁克《创新与企业家精神》 代初期到80年代末期） 彼德斯与奥斯汀《赢得优势：领导艺术的较量》 霍格斯：《判断与选择：决策心理学》（1980）
某 公 司 质 量 子 规 划
◆十一五规划期间质量工作成效 ◆质量发展形势分析 二、2009～2015年质量规划 ◆公司战略与目标要求 ◆职能工作指导思想 ◆职能工作目标 三、工作思路与重点工作 ◆质量管理体系建设 ◆质量与可靠性技术建设 ◆质量保证手段建设 ◆产品实物质量水平 ◆队伍建设 四、资源需求
控 制 与 持 续 改 进
评 价 结 果
战略主 题
战略目标
业务规划
职能规划
例：战略制定与部署过程
明 优确 势机 、会 劣、 势威 胁 、
回 顾 与 总 结
内 外 部 环 境 分 析
各集 二团 级发 公展 司规 的划 战部 略汇 总
集 形团 成高 集层 团讨 战论 略分 析
战各 略二 司 与级 战 目公 略 标司 与 调根 目 整据 标 本集 公团
2.13 规划的展开——年度经营计划
年度经营计划把一般战略和总体战略转变为“行动”， 它包括四个方面：
① 年度计划要确定下一年要采取的具体行动。 ② 要有清晰的时间安排。 ③ 明确谁来为计划中的每项“行动”负责。 ④ 计划中的每项“行动”必须有一个或一个以上的具体、直接的 目标作为行动的结果。
战略规划三年期滚动示意图
2.10 战略规划的制定
• 要研究为实现战略目标必须进行哪些活动，以及完成活