题目名称浅析沃尔玛供应链之营销课程现代企业物流管理班级统专物流1201 队名有始终姓名王咪纪丹曹文斌马俊任课教师吴少艾物流贸易学院二〇一三年十二月1 / 13摘要：沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:①顾客需求管理；②供应商和合作伙伴管理;③企业内和企业间物流配送系统管理;④基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。

沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统可适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来；沃尔玛采用天天低价的经营策略，力争为消费者提供最优价格的产品。

通过跨企业的供应链管理运作，沃尔玛建立了高效的配送系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5000多辆大型货运卡车，24 小时昼夜不停地作业。

每年的运输总量达到70多亿箱。

合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。

沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进的信息管理技术。

沃尔玛采用其独特的配货体系运用科学化方法对商品进行分类，配送中心进行全天候的运作，它还提出“零售链接”模式使整个供应链连接更加紧凑。

同时简化了采购管理工作流程，减少了相应的采购成本。

对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率。

在与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系的同时，沃尔玛地建立了零售商主导的供应链模式。

关键词：供应链、供应链管理、信息技术、优势、策略一、公司简介苹果公司总裁乔布斯曾经说过：如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔。

如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。

这只是个玩笑话，沃尔玛作为零售业的翘楚，虽算不上IT企业。

但沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹。

沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。

经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，2 / 13员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。

每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。

在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。

1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。

二、卓越的信息技术沃尔玛配送中心的高效运作关键在于与信息系统的密切结合。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24h计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。

沃尔玛建立了专门的电脑管理系统和卫星定位系统，至此拥有了完善的物流配送中心，满足世界5300多个连锁店的需求。

主要的系统和特性见表：沃尔玛的计算机跟踪着物流业务的每一个环节，如供应商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。

利用先进的电子信息手段，沃尔玛的物流经理可以精确地了解这些信息，从而知道如何使门店的销售与物流配送中心保持同步，也使物流配送中心与供应商保持同步。

由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终端客户之后的结算速度非常迅速。

这种物流信息的联动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。

沃尔玛的优势1、集中性。

建立自己的配送中心是使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，包括送货车队和仓库，不仅可以使公司大量进货，而且可以要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。

沃尔玛的分店货架平均一周可3 / 13以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货，有效地降低了存货水平，减少资金成本和库存费用，达到“微库存”甚至“零库存”。

新玛特一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛90%是进行集中配送的，只有少数是从加工厂直接送到店里去，这样物流成本能够节省50%左右。

2、高效性。

沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。

每店每周收到1- 3 卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的高效集中的配送为公司节约了大量的资金。

沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。

每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20 万箱的货物配送。

3、与客户良好的合作关系。

沃尔玛和供应商是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。

一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模，另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其库存商品，来腾出资金和赢得利润进行可持续的发展。

沃尔玛和供应商是稳定可靠的战略合作关系，是建立在信任与互利的基础上的。

沃尔玛不向供应商征收任何“入场费”、“上架费”等额外费用。

而家乐福，尽可能地向供应商求利润。

两种方法的结果是：供应商对沃尔玛称赞有加，对家乐福则有众多不满，这样对长期发展不利。

三、沃尔玛中国物流系统（一）沃尔玛中国物流系统简介4 / 131996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。

同年，沃尔玛在深圳盐田建立了中国第一家配送中心后迁至蛇口。

2003年沃尔玛在天津的配送中心一期10000平米的仓库投入使用。

2008 年嘉兴配送中心投入使用。

目前沃尔玛在深圳、嘉兴和天津设有物流配送中心。

配送范围如图1所示，由于快速扩张的需要，沃尔玛已经开始着手考虑在川设立西部物流配送中心。

目前沃尔玛在四川的本土采购率已经超过80%，而明年随着新店的开张，沃尔玛将在现有本地采购额的基础上再增大一倍的采购额。

如今沃尔玛中国信息系统拥有“四个一”，即：“天上一颗星”通过卫星传输市场信息，由于政策原因还没有投入使用；“地上一张网”有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”利用计算机网络把顾客、分店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。

沃尔玛中国有一个非常好的系统。

可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，叫零售链接[5]。

在中国，沃尔玛有300多家供货商，在深圳亦可进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。

（二）沃尔玛中国物流系统存在的问题。

1、物流体系中配送中心作用低下。

在配送中心上，沃尔玛中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。

沃尔玛在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家沃尔玛店服务。

利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。

以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：5 / 13如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。

因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。

据调查，沃尔玛中国南方地区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应不能完全压下来。

2、物流系统僵化。

沃尔玛中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。

沃尔玛成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店，并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。

3、车队运输成本高。

沃尔玛现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，沃尔玛有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。

在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失。

4、信息系统不能完全发挥作用。

我国的商业环境束缚了沃尔玛信息优势的发挥。

国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。

沃尔玛的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流体系的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。

一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7 天，而竞争对手要30 天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。

但由于在我国受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的6 / 13效果，没有健全的“大脑”支持的物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。

跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

5、人才缺失。

沃尔玛中国缺乏高素质的人才，我国商业企业的人才素质整体偏低，加上连锁经营和商品的物流配送是近些年才发展起来的新型业态和新型运营方式，传统的商业人才需要学习和提高，目前真正精通物流配送运作模式的人才还很少，这又成为沃尔玛中国的物流配送体系中的一大难题。

四、沃尔玛的策略1.配送中心的建立灵活高效的物流配送系统是沃尔玛实现最大销售量和低成本存货周转的核心。

沃尔玛的第一个配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责给4个州的32个商场供货，集中处理公司所销售的40%的商品。

到2005年4月为止，沃尔玛在全球的配送中心有110个。

整个公司所销售的85%的商品都由这些配送中心供应，而其竞争对手只有50%-60%的商品实行了集中配送。

这正如大卫·格拉斯说的“沃尔玛最大的不同在于其配送中心。

”2.配送中心的流程沃尔玛自有车队先把商品运到配送中心，经过核对采购计划，进行程序化的检验后，直接将货物放到货架的不同位置。

当商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需7 / 13要的货物从存放货架上查出，并打出印有商店代号的标签。

整箱包装的商品直接从货架上运往传送带，零散的商品由工人取出后送上传送带。

商店所需的各种商品汇聚在一起，自动运到汽车装卸口，然后装车送货。

3.配送中心的构成作为一个年周转货物价值超过4000亿美元的物流企业，配送中心无疑是沃尔玛的中枢系统。

这些配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通的重要工具。

沃尔玛的六种配送中心：“干货”、食品配送、山姆会员商店、服装、进口商品、退货。

4.配送中心的作用沃尔玛配送中心有以下三种作用：（1）批发中心实行会员制，护院根据自身规模的大小和所需货物量向中心交纳会员费。

会员店同中心之间的日常交易独立核算。