•13
通过彻底重新审视业务体系发现新机会
•由: •今天一体化的公司职能重点
•到:
•将公司拆分成三个不同的 业务体系
•研发 •采购 •制造 •营销 •分销
•客户关系 管理
•产品创 新
•系统管理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 更大的解决方案空间并充分发挥创造力 • 更适合业务赢利的要求
•14
评价特定的技术
的威胁的比较
•1. 供应方
•2. 新进入者
•5. 行业竞争对 手
•2. 进入障碍的决定因素
• 规模经济 • 专利产品区别 • 品牌知名度 • 转换成本 • 资本要求 • 分销渠道的获得 • 绝对成本优势
–专利学习曲线 –必要投入的获得 –专利、低成本产品设计
• 政府政策 • 预期报复
•3. 买方
•5.
竞争的决定因素
• 行业增长
• 固定(存储)成本/增值
• 产品差异
• 品牌知名度
• 转换成本
• 集中与平衡程度
• 信息复杂程度
• 竞争对手的多样性
• 公司股份
• 退出障碍
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•竞争激烈程度
•3. 购买力的决定因素
• 讨价还价手段(因素)
–买方集中程度与公司集中程度
–购买数量
•评估经营业绩 •评估核心能力
•收集竞争对手情况 •确定相对价值定位 •计算相对成本高低
•理解购买行为 •对顾客群进行细分 •评估顾客群的吸引力
•6
评估核心能力 – 营运技能
•产生
1. 列出价值链，确定 含营运能力的步骤
2. 分解流程，确定创 造价值最多的环节
3. 分解为子流程 4. 确定驱动子流程的
•细分市场的吸 引力
•预期的增长趋势 如何？
• 客户统计 • 使用量增长 • 价格趋势
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•该细分市场的获 利情况怎样？
• 相对价格 • 各细分市场的投资资本回报 • 成本
– 地理分布 – 决策者的人数和位置 – 订单规模和频率
– 销售成本/营销成本
•9
2.2 制定未来发展目标
•4. 确定 优势来源
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•2
1.1 确定长期目标的要素
•激动人心的目标
长期目标 的要素
•使命
• 解释一个公司为什么
会存在
•+
•远景
• 具体说明企业领导对
公司组织结构的发展 目标的想法
•范围 •核心能力
•基本目标 •核心优势
•重点 •未来
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•3
1.2 重新审视长期目标
• 我们是否正
朝着中期目 标前进？
• 要达到目标
，我们必须
采取哪些新 的举措？
• 在实现长期
目标的过程
中有哪些新 的障碍？
• 我们的业绩必
须达到什么水 平？
• 我们必须具备
哪种新的能力 ？
• 我们如何理解
变幻莫测的未 来？
• 面对股东，我
们应对业绩做 何变革？
•目前的 信息
• 真实选择和财务选择
– 运营选择，如工厂的灵活性和应急财 务安排
– 如，拓展电脑业务
• 无悔行为
– 无论行业最终如何变化都合理的行动 – 如，充分开发现有的硬件业务
• 保险行为
– 专门设计出来防止一个大赌注失败的 选择
– 如，建立研发的合作伙伴关系，以防 自己研发失败
•17
决定战略立场
•改变未来
预测之间的结构的连贯性
路漫漫其修远•兮B,2B市场的交易费用
吾将上下而求索
• 包含持续不确定性的多个方面 • 如：苏联解体后，在该国的早期投资
•12
了解行业行为
•行业结构/行为
•相互依赖的系统 • 联盟、网络和互联网等
系统把从业者直接联接 在一起(比如：东信与摩 托罗拉) •优先关系 • 同一市场的不因公司待遇 不同(例如：华为，大唐) •传统上互不干涉的关系 • 传统上合理的结构，接近 于完全竞争(例如中国VCD 市场)
• 事业部战略规划 • 根据对行业现状和公司现
实的评估，整理出的一系 列战略选项。一般说来， 不确定性因素多的情况下 需要更多的选择方案，而 不确定性少的情况下所需 选择方案不用太多
• 企业潜在行动方案，管理
人员一方面积极进取地实 施被批准的方案，另一方 面剔除因行业新发展/竞争 态势而不可行的方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•竞争基础
•洞察力/预见能力 • 通过建立或拥有他人不
具备的知识创造财富(比 如：对监管的变化和客 户需求的了解)
•一线实施 • 通过在日常任务(比如：
渠道管理)的实施中连续 一贯的优于竞争对手的 表现赢得胜利 •结构优势 • 通过拥有结构优势(比如 ：市场进入，全球性规 模，技术等)增加财富
• 需求 • 法规 • 技术
• 不确定程
度
• 不确定分
析的工具 和框架
• 传统范围
• 关系优势
• 相互依赖
的体系
• 结构优势
• 前端执行
• 洞察力/预见
能力
• 整合的案例
研究
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•5
2.1 设定基准线
•公司
•收集行业基 本情况
•竞争对手
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•顾客
•16
界定业务范围– 评估并安排有活力的 多元化业务组合
•大规模 •大笔
投资
赌注
•真实的 选择
•小规模 投资
•保险 •行为
•高风险
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•无悔行为 •低风险
• 大笔赌注
– 对某一行动做出重大承诺，该行动可 能产生极高回报，但也可能产生严重 后果
– 如，建设一家大型合资企业；大量投 资于一家网络新创公司；主营服务业 务而退出产品业务
•技术议题
•业务议题
•经济议题
•潜在新技 术
• 可行性 • 与其他技术
的相互作用
• 时间安排
• 进步程度 • 符合战略
要求
• 投资的规
模和形式
• 组织结构 • 技能
• 对下游的
影响
•必须继续 跟踪新技 术及新的“ 触发事件”
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•15
3.界定业务范围并决定战略立场
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
特定技能和知识
•设计 •采购
•制造
•分销
•流程1 •流程2 •流程3
•验证
•把初步的能力清单按下列 标准测试
1. 其他竞争力/结构因素创 造的驱动价值必须与公 司的价值定位一致
2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性
•有驱动价值
•没有 驱动价 值
•优先
•核心竞争力 •非核心竞争力
•工序1 •工序2 •工序3 •工序4
活性取胜
• 接受现实并回应发展潮流，适应现
实
• 决定不参与正在发展的业务
•18
4. 确定优势来源
•优势来源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 结构性的
– 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位的 优势
– 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家 供应关系
• 一线执行
– 来自优异推行业绩的运营优势 – 如：与SUBS关系的建立、产品开发与推出、渠道管理
• 洞察力/预见能力
– 通过行业出色的洞察力/预见能力创造价值 – 如：对客户需求的性质、地点和规模的理解使联想可以
提供优秀的产品
•19
5. 设计价值实现系统
•构建模块矩阵 •A •B •C •D •E
•A •B •C •D •E
•业务系统
•研发
•采购
•制造
•品牌管理 •分销
•可能的协同效应
• 利用专业 • 谈判筹码
•按增长阶段定 义行业特有的衡 量标准
•分析和评估客 户现有的业务组 合和研发管道
•分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
•为客户调整业 务组合的可选方 案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
– 核心产品 – 新产品
• 赢利能力
– 核心业务的回 报
– 新业务的净现 值
• 增长
– 核心业务的增 长
•地域
•组织性
•客户的组织结 构有什么特点 ？
•市场细分方 法
•行为
•客户在市场中 的行为如何？
•关系
•哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？
•需求
•客户需要或渴求何 种价值？
•赢利性
•从财务角度看，与 客户的关系是否能带 来利润？
•8
评估不同细分市场的吸引力
•该细分市场的规 模有多大？
• 可开发的客户群规模 • 使用量 • 价格
麦肯锡战略制定流程(1)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月10日星期五
麦肯锡战略制定流程综述
•1. 决定使命和远景
•8. 测试并制 定实施计划
•2. 分析形 势，了解 不确定因 素
•7. 设定财 务目标
•3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场
•6. 列出增 长阶梯
•5. 设计 价值实现 系统
行动
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•21
用能力框架评估商业机会
能力平台
•需要的能力
•能职技能 • 无线接口 • 计算机联网技能
•流程技能 • 标准设定 • 低成本制造