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第五节 蓝海战略
蓝海战略有利于获利性增长。战略专家对108家公司 推出的新业务项目进行了量化研究，结果是86%投入 红海业务，14%投向蓝海业务。 但是，这14%的蓝海业务投入，最后对于公司总收入 的贡献为38%，对总利润的贡献达到61%。
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第五节 蓝海战略
既然蓝海业务的收益大于红海业务，那为什么还有这么 多人挤在红海里，主要推出业务都是红海呢？ 在红海中开展业务比较安全和便利。 投资蓝海则有较大风险。
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谭木匠的蓝海战略
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念 的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在 这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为 “蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品 利润率？又是如何将小东西作出了大市场？ 第一，剔除批发、超市、便利店、商场分销。首先，“谭木匠”是以其独特的文 化品位来树立品牌形象的，通过批发然后流入小地摊、超市、便利店进行零售，显然 与其古典文化和现代文化相得益彰的定位不符。其次，发梳制造企业处于供货商的被 选择地位，批发商户竞争激烈，常常为争夺市场互相杀价，导致整个上游的利润也相 当微弱。这又引发了进一步的恶性循环：利润低下时，制造商为降低成本，产品做工 粗糙，无法承载起一个品牌。再次，谭木匠在1998年以前曾进商场销售木梳，商场渠 道成本高昂；受制于商场，经营活动受掣肘，非常被动；商场的亏损或故意欠款会造 成呆坏账额度，给供应商资金链带来巨大压力；渠道并非谭木匠独占，因此对货源控 制不严，致使假货仿冒品充斥。这些假货品质低劣，价格极低，对谭木匠品牌形象损 害极大。因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。
“蓝海”意味着创造新的市场。与此相反，“红海” 指的是在现有市场中的直接竞争。通过打破产业边界， 从而开创一个没有竞争的新市场，这就是“蓝海战略”。 ——[韩]W·钱·金
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第五节 蓝海战略
“红海战略”指的是我怎样击败我的竞争对手。 “蓝海战略”指的是彻底甩开竞争对手，同时做到 差异化和低成本，建立一个强有力的品牌，彻底甩 脱竞争，这就是“蓝海战略”的目的。 ——[美]勒妮·莫博涅
致有两类，木梳原汁原味，角梳冰清玉洁。大多取材于上等的黄杨木、
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谭木匠的蓝海战略
桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加 压等特殊工艺处理而成的。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把 这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，这样就制成了谭木匠公司 产品中很有名气的一款梳子：“草木染”。 第四，创造亲人式服务、传统文化与情感体验。顾客是亲人是谭木匠 服务理念。顾客是企业赖以生存的基础，惟有把顾客当亲人，为其提供优 质、高效、满意的服务，企业才得以生存和发展。谭木匠注重对加盟连锁 店的标准化管理，而其中最重要的还是店员的素质，各片区经理和督导在 店面装修时就会对加盟店的店员进行培训，包括企业文化、营销技巧等全 方位的包装。
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第七章 企业国际化战略
学习目标
了解企业国际化经营的特点和目的； 掌握企业国际化经营的环境分析要素； 理解公司层国际化战略的选择和业务层国际化竞争战 略的一般选择； 理解企业进入国际化经营的一般方式及其影响因素。
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第七章 企业国际化战略
学习内容
公司国际化经营的原因及特点 国际化经营的环境因素分析 国际化战略的选择 企业进入国际市场的方式 影响企业进入国际市场方式的因素 国际战略联盟
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价值创新
价值创新与技术创新及市场先行有区别 蓝海战略专家研究发现，开创蓝海的成功者与失败者 之间的差距，不在于是否使用了“尖端技术”，也不 在于是否把握了“进入市场的时机”。有时这些因素 会起作用，但更多的时候无效。 只有当企业把创新与效用、价格与成本整合在一体时， 价值创新才会发生
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2.价值创新同时追求差异化和低成本
蓝海的开创者，不是以竞争者为标杆，而是依据 完全不同的逻辑行动。这套逻辑被蓝海战略专家 称为价值创新，即全力为买方和企业自身创造价 值，由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆 脱竞争。 蓝海战略专家强调指出，在价值创新中，“价值” 和“创新”同等重要。
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价值创新
只重价值，不重创新，容易使企业把精力放在小 步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善 价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。 只重创新，不重价值，又容易使创新仅为技术突 破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇 怪诞，结果会超过买方的心理接受能力和购买力。
重新思考行业的导向
在行业既定导向下提高价 格竞争力 等外部趋势出现后被动地 适应

通过采取行动改变外部趋势
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三、蓝海战略的制定方法
减少:哪些元素的 含量应该被减少到 产业标准以下？
剔除:哪些被产业 认定为理所当然的 元素需要剔除？
新价值 曲线
创造：哪些产业从 未有过的元素需要 创造？
增加:哪些元素的 含量应该被增加到 产业标准以上？

开创蓝海战略
放眼替代性行业 放眼同一行业中的不同战略 类型 重新定义行业内的购买者群 体 放眼互补性产品或服务
关注行业内的竞争者 在某个战略业务类别中建 立竞争优势 为既定的购买者群体提供 更好的服务 在行业既定范围内最大化 产品或服务的价值


产品或服务的 范围 功能导向和情 感导向 时间来自7案例：太阳马戏团
太阳马戏团打破马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重 组各种元素，集“马戏”与“戏剧”最佳元素于一体，同 时实现了差异化和低成本两项目标，提供了前所未有的效 用（utility），创造了崭新的、无人争抢的市场空间，取 得极大成功。
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二、蓝海战略的基本落脚点——价值创新
1、价值创新
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谭木匠的蓝海战略
第二，减少广告宣传费用。这是谭木匠刻意营造的传播策略。首先是谭木 匠虽然贵为行业霸主，但是毕竟行业容量小，利润有限，因此要把有用的资金 用到刀刃上。其次，用特色定位的方法创建品牌，“谭木匠”的形象传播并不 依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广 告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。再次， 谭木匠和传媒的关系密切，也善于利用媒体进行宣传。1997年8月重庆知名报 纸上刊登“招聘银行”广告，轰动一时，打响了知名度。2006年8月董事长谭 传华参加了中央电视台经济频道举办的“2006隐形冠军企业论坛”，对企业品 牌起到了很好的传播作用。06年还登上了全球著名媒体《福布斯》杂志中国最 具潜力100强企业，这说明品牌得到了国际认可。 第三，增加工艺技术含量、品牌内涵与张力。确定了产品的中高端定位， 品质的把关便成为谭木匠的重点之一，董事长谭传华甚至曾经火烧10余万把质 量不过关的梳子。每一把都是经过三十六道手工工序精心打磨而成。大
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第七章 企业国际化战略
7.1.2 公司国际化经营的原因
为现有的产品和服务寻找新的顾客 寻找低成本的资源 打造核心竞争力 利用卓越而强大的商标名称 利用规模经济优势
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出口最多的汽车品牌：长城汽车
在国际市场，长城是出口金额和出口量最多的中国汽车品牌。在 国际市场，长城汽车已连续9年保持了中国汽车出口额第一。目前，销 往全球128个国家和地区，并一直保持强势增长，08年长城汽车实现出 口近6万辆。 与其他中国品牌不一样的是，长城在出口的“质”上取得了突飞 猛进的发展，已由过去的“单纯的贸易”转为“全方位的海外市场战 略”，品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、建立配件中心库、 海外建厂等项目已全方位展开。目前海外售后服务已成为发展重点， 保有量较大的区域服务半径控制在300公里以内，走在了中国汽车品牌 的前列。 长城汽车总经理王凤英说：“海外是一个非常广阔的市场， 各国对汽车差异化的需求为中国民族品牌提供了更多的市场，只要我 们产品做得精美、有针对性，前面就是一片蔚蓝的大海。长城汽车定 位全球市场，以国际化的品质标准作为产品研发和生产的重要依据， 致力于为消费者打造引领时尚潮流、具有创新技术、高质价比的精美 产品。” 29
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四步动作框架
“剔除—减少—增加—创造”坐标格
根据战略专家介绍，“剔除-减少-增加-创造”坐标 格是另一个重要的工具。
这个坐标格，是四步动作框架的辅助工具，促使企 业不仅要审视利用“剔除-减少-增加-创造”四个问题， 而且要考虑采取具体行动，创造出新的价值曲线。
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“剔除—减少—增加—创造”坐标格
世界上不存在永远卓越的 企业或行业
企业不宜作为探寻 企业不宜作为探寻 高绩效根源和蓝海拓展 的基本分析单位
行业也不宜作为 行业也不宜作为 研究盈利性增长 的基本分析单位
任何成功的企业或行业都有着一个共同模式： 任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：
就是创造和占领蓝海的战略行动 就是创造和占领蓝海的战略行动 蓝海的战略
第五节 蓝海战略
除了竞争与合作外，谋取战略成功的第三种思路——
企业战略重心是打击对手,还是打动用户的心?
只要我们始终记住“药物是为人类而生产，不是为追 求利润而制造的。只要我们坚守这一信念，利润必将 随之而来。” ——默克公司创始人乔治·默克
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第五节 蓝海战略
“蓝海（blue ocean）”是创造出来的、没有竞争的 新市场。相反，“红海（red ocean）”是已经存在的、 激烈竞争的旧市场。
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第七章 企业国际化战略
7.1 企业国际化经营
7.1.1 企业国际化经营的含义
企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市 场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国 家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、 服务等活动。 国际化经营企业在制定企业国际化经营战略时必须 明确以下几点：企业的经营领域、评估企业经营领域的 优势 、确定国际化战略进程、期望目标。