中国企业国际化发展战略2000年春天，该公司设在加姆登市、具有年产20万台规模生产能力的冰箱厂开始运转。
以低廉的价格、新颖的造型、细致的售后服务为武器，不断开拓市场。
加上来自青岛工厂的进口品，迅速占据了美国中小型冰箱市场25%的份额。
同时还销售其他各种产品，其中DVD起用原篮球选手迈克尔·乔丹做宣传。
美国同业界杂志《电器制造商》2月号世界家电上市排名中，海尔越过日立成为第九名。
“假如不降低成本，松下的名字难免要从中国的微波炉市场上消逝。
”在上海浦东新区生产微波炉的上海松下微波炉森下猛总经理的危机感越来越强。
去年11月，母公司松下电器产业停止了在美国肯塔基州的生产，把工厂都集中到上海来，这和海尔集团恰好形成鲜亮的对比。
随着工厂的重组，估量在上海的生产量2001年将达到190万台，相当于前一年实际生产量的2倍。
尽管如此，在中国大型厂家面前依旧相形见绌。
和以广东省顺德市为据点的新兴厂家格兰仕相比，只相当于其规模的八分之一。
大约7年前由一个服装厂转型而成的格兰仕，目前在中国的市场占有率为70%，在世界上也占35%，堪称首屈一指的大企业。
顺德工厂有1万名以上的职员，实行四班倒，24小时连续作业。
今年打算生产1500万台微波炉。
这一数字比自夸产量第一的夏普泰国工厂还要多出一位数。
目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，出口创汇2亿多美元。
“国际化”那个概念在一些企业眼里确实是出口创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数许多；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃，“靠着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，什么缘故要到国际市场去啃骨头？”一、海尔的三个战略时期而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上进展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯独的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳固增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔的进展经历了三个战略时期。
1．名牌进展战略时期——名牌战略与国际化的关系——只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题这一时期海尔艰巨起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件确实是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时治理纷乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的期望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即第一进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占据进展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在进展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固进展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务，海外的海尔用户同样能够享受到海尔星级服务。
通过困难努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸取到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。
2．多元化进展战略时期——多元化国际化的关系——企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。
白色家电指能够替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。
海尔从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始又进入电脑行业。
关于多元化，议论专门多，到底该不该多元化？应该多元化依旧专业化？张明敏认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。
多元化不仅是产业的多元化，而要紧指市场多元化。
如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐战胜了，这确实是市场多元化。
再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。
它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。
归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。
多元化的进展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。
（与海尔的实际做法有出入）3．国际化进展战略时期——海尔的国际化与国际化的海尔——两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。
在做海尔的国际化的时候，确实是要海尔的各项工作都能达到国际标准，要紧是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。
质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。
当自身具备这种素养就能够进入国际市场去，因此“出口”是针对海尔的国际化而言。
但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。
国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个专门有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
选择在美国建厂从某种意义上说，确实是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求专门高，然而假如在美国市场能够成功的话，就能够取得专门宝贵的体会。
另外，美国市场专门大，我们在美国市场差不多销售了几十万台，假如不设厂，就会有专门大制约，如运费问题。
1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
立足当地融智与融资，进展成本土化的世界名牌。
张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去摸索全球，全球也会摸索你。
行动的本土化目的在于加快品牌阻碍力的渗透过程。
海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
二、格兰仕：全球最大的微波炉制造中心经营模式格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在通过不到十年的进展之后成为全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。
在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。
格兰仕的低成本优势来自于几个方面，一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。
每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。
双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。
二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。
其规模优势第一表现在生产方面。
据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的差不多规模要求，格兰仕在1996年就达到了那个水平。
到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。
大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。
三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和治理等多个方面的规模经济。
例如，在上世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元人民币，然而分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来治理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定治理层人数来操纵行政治理费用，1万多职员规模的企业，其整个公司的治理人员仅为300多人，至今其常务副总经理差不多上在大办公室中与职员一起工作。
格兰仕一方面进展低成本的比较优势，另一方面积极谋求新的竞争优势。
格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和治理进展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和治理。
例如，格兰仕在美国开设了世界一流的微波炉研究中心，开始走向合作和自主开发的新时期；格兰仕集团自1998年起聘请全球闻名的安徒生咨询公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略；1993年聘请日本人从事生产治理，1998年聘请韩国人担任国际营销主管，并聘请美国人从事技术研发活动。
在上述优势逐步建立的基础上，于新世纪来临之际，格兰仕领先提出“成为全球最大的微波炉制造中心”的国际化经营目标。
那个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。
如此既幸免了在国际市场上垄断的嫌疑，又发挥了已形成的竞争优势。
格兰仕借助贴牌生产（OEM）来实现那个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。
事实证明，这种品牌渗透屡见成效。
从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1：9进展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趋势。
与外国跨国公司在组织形状方面大多是“哑铃型”结构——两头（研发、营销）大、中间（生产制造）小——的模式不同，格兰仕以两头小中间大的“橄榄型”模式与跨国公司的“哑铃型”模式形成了专门强的互补关系，表达出我国劳动力资源成本较低的特点，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也补偿了国际经营能力、体会以及人才不足的弱势，从而使得格兰仕作为一个进展中国家的企业，巧妙地躲开了与外国巨型跨国公司的正面交锋，进而在竞争实力悬殊的情形下，找到了企业生存机遇和较大的进展空间。