线平衡分析，这一基本技能与工作，工作与学习过的IE朋友来讲都不会陌生，线平衡分析能做，但是大家又是如何利用线平衡分析来做改善的呢？线平衡分析是IE基础中的一项技能与工作，但这项工作只能反映现场一个状况而已，并不能在现场得到一个改善结果。

线平衡分析，是效率提升改善的一个环节，那么也只能是改善环节中的统计与分析阶段。

线平衡改善也就是效率提升工作，按照如下步骤制定工作进程表进行（一定要做好工作进程表）：一、选择改善对象效率提升改善选择对象要有两个：1、首先是要选择做效率提升改善产品型号，先利用P-Q图进行分析，用ABC法进行选择几个所要改善的产品型号备用。

另外还要看看过去该产品的生产效率记录，初步估计其改善的效果有多大，然后再确定该产品。

2、选择所要改善的线体，线体的选择注重两个方面，一是要线体的人员必须要安定；二是要线体的组长要有积极主动改善的思想，而且执行力要强，选择这一条是相当重要的，这必须要在平常工作中，长期观察，以及与产线组长沟通方可得到的，这也是改善中很关键的一个选择。

二、线平衡分析——统计分析阶段线平衡分析也分为三个步骤：1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10组数据。

如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。

并记录下实际的产量。

2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。

注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。

3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。

根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。

分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS进行工位调整或线体调整。

三、改善方案的制定与实施根据以上分析出的改善方法制定改善方案，主要是分配一些任务，比如：工装、自动化设备、场地调整、人员安排的工作任务由谁负责，什么时候完成，如何完成等等内容，以此督促其他部门人员完成配合工作。

并完成新的SOP。

当所有的制定的任务都完成的时候，就在产线上进行新的实施过程。

四、效果跟踪效果跟踪需要生产保证实施线体的产品型号与人员不可随意变动。

持续时间20天到1个月，每天进行线平衡统计。

前一两天每工位测量时间可在5-8组数据，后面的可每天测量3组数据即可，同时记录下每次测量时候的实际产能。

计算出每天测量的线平衡率，将这些数据与基础数据画出趋势图出来，以确定改善进展情况。

五、改善总结总结就不多说了，注意一个关键点是，尽量用图表进行总结。

不知道大家对用线平衡分析做效率提升改善都要那些见解，有多少说多少。

流水线拉速管控的意义或许有些工厂会出现这样的状况，生产线上的平衡很难调节，不是很多岗位堆机就是很多岗位在等待；或者是公司为了出货，加快流水线的速度，那么真的加快流水线的速度就可以提高产出吗？我认为未必，在拉速未得到管控的时候，时常会出现以下两种情况：设定：流线时间T=L/V，T为节拍时间，L为两个产品间的距离，V为流水线的速度。

1.拉速对于节拍过快，多个岗位堆机如果拉速调得过快，流线时间T小于生产节拍CT，当一个岗位的作业还没有完成的时候，下一个产品就会流过该岗位的作业范围，会出现两种情况：1.1该作业人员会花时间去将这个产品拉回来自己的岗位范围，或者是拣起来放在自己的作业台上，时间长后，因多数的岗位时间都高于流线时间T，所以会发现很多岗位堆机，从而难以从产线上发现实际的瓶颈岗位，效率从瓶颈开始的作用就难以体现。

1.2若该作业员无视产品流下去，那么后面几个岗位都可能不管，任产品往下流，到后面流不动，或碰到一个有责任心的员工会将该产品拣起来，然后再招人或者自己将产品送到拉头再流一次，这样看似顺畅，实则效率隐形损失很多。

2.拉速对于节拍过慢，多个岗位空闲等待如果拉速调得过慢，流线时间大于生产节拍CT，当一个岗位的作业已经完成，下一个产品还没有到，于是会出现等到产品过来再作业，或者是拉过产品作业完再等待。

时间长后，多数岗位都会出现等待状态。

因此调整一个合适的流水线速度，是有效保证产出的关键，同时还可避免拉速过快产品碰击造成的不良问题。

拉速的设定，根据产品的大小尺寸，在流水线上做好间隔标记，间隔距离除了考虑产品尺寸以外，还需考虑岗位作业人员的作业范围，最好是避免员工大幅伸手作业与走动作业；若电机转速控制有明确标示，可直接调整速度到产品节拍时间，没有的情况下，可在开始生产前在产线上进行秒表测量两条线通过一个点的时间等于节拍时间就可以。

拉速慢不可取，达不到生产目标，拉速快也不可取，不但达不到目标，还可能造成品质问题。

敬请注意。

如何观察生产线请问各位IE朋友，在生产过程中，大家如何去观察生产线呢？也许各有各的招，各有各的办法，是否大家可以拿出来和大家分享一下，这里是小弟的一点资料，以求更多良策良方。

如何观察生产线?1. 观察生产线第一站的作业时间, 及多久放一片板子, 此为满足生产计划量所必须的投入cycle时间。

但在实际上, 瓶颈站的作业时间必然大于第一站, 第一站一定不是瓶颈站, 所以第一站不一定会完全依要求的cycle 时间去投入, 因为瓶颈站已脱拖慢他的速度, 故从现场管理者的角度来看, 要确实要求第一站作业者依规定速度投入。

输送带的速度也可反推算出日产量, 下面为输送带速度的公式:输送带的pitch时间= 整日的上班时间/日产量*(1+不良率)输送带的速度= 记号间隔距离/输送带的pitch时间所谓记号间隔距离, 在皮带线上所做的记号间的距离, 希望作业者依记号流经的速度完成作业并放置在皮带线上;但炼条线并没有做记号, 就以板子的长度当做记号间隔距离。

为何要用输送带? 除了运送物品外, 还有半强制作业者依计划完成作业的功能, 但不是一味地加快去试试看, 而应依上述公式去计算求得。

2. 观察那一站是瓶颈站:I. 永远忙个不停的站II. 老是将板子往后拉的站III. 从该站开始, 原本一片接着一片的板子, 中间出现了间隔上面三点是目视就可察觉的, 再来就是用秒表量, 作业时间是所有站中最长的。

瓶颈站的作业时间就变成了整条线实际产出的cycle时间, 而日产量公式如下:日产量= 实整日的上班时间/际cycle时间故现场干部只要减少其作业时间, 就可明显提升产量, 如将零件拿一些给别站做、使用治工具以节省动作、改善作业域的配置等等。

但在解决瓶颈站后, 可能会出现新的瓶颈站, 所以又要对此新的瓶颈站进行改善, 因此持续盯着瓶颈站改善, 整条线的效率就会日日提升。

3. 观察最后一站收板子的cycle时间, 也就是实际产出的cycle时间, 这站的cycle时间必相等于瓶颈站。

从这站可推算出这条线的效率如何, 公式如下:效率= 投入cycle时间/实际cycle时间= 第一站的作业时间/最后一站的作业时间当然也可用瓶颈站的作业时间来算, 不过观察最后一站总是较简单、实际。

在线上的在制品数量就等于:( 最后一站的作业时间- 第一站的作业时间) * （整日的上班时间/最后一站的作业时间）在制品太多表示容易发生问题: 所需空间大以容纳在制品、品质易有问题、东西遗失机会大, 物料管理不易。

从这可看出干部对「物」的管制能力。

4. 稼动率的观察稼动率= 在作业的时间/ 整日的上班时间所谓稼动就是有效的在工作, 作业者坐在位子上并不表示他有在工作, 有在工作才能做出产品来, 所以要观察作业者在作业的时间。

但在实妹上, 不可能全天对每个作业者进行测量, 所以有种「工作抽查」的手法来仿真测量, 其实说穿了就是不时去看作业者在做什么, 干部在巡视现场时, 总会看看作业者在做什么, 如果常看到某人在做事, 就会认为他很好, 反之就不好, 这就是「工作抽查」的基本概念, 以「观察次数」取代「观测时间」。

从这可看出干部对「人」的管制能力。

5. 作业者坐在位子上并不表示他有「认真」在工作, 所以最后就是观察每一个作业者的作业速度, 速度是一个很抽象的概念, 光从目视很难来比较跟量化, 所以在心里建立起一个标准速度, 快过它就算好, 动作精简、固定而有节奏地进行, 往往有较好的作业速度, 反之不佳, 如此来观察就比较简单。

不过不是快就是好, 其动作必须是「有附加价值」的, 所以还要看其动作是否简单扼要, 所以要求「动作经济原则」的观念, 简单地说, 人类手部的动作可分为移动、握取、放开、前置、组立、使用、分解, 还有一种心理的「精神作用」, 其中严格来说只有两种动作有附加价值: 组立、使用, 所以在能满足生产要求的条件下, 尽量排除或简化其它的动作。

其原则如下:I. 移动: 使物料自动到达所要的位置、缩短移动距离、减少需移动物品的重量、移动路径周围避免有东西会妨碍移动、让料盒斜置以缩短绕过边缘的距离等。

II. 握取: 料盒里的物料尽可能整齐排放, 不要杂乱堆积、不方便拿取的东西能先预留握取的空间等。

III. 前置: 同握取一样, 料盒里的物料尽可整齐排放, 不要杂乱堆积等。

IV. 组立: 以治工具代替手作业等。

V. 使用: 使机械全自动化等。

VI. 精神作用: 利用机械取代人为判断、减少作业者目光的移动等。

以上是观察生产线的步骤及重点,.sop的延伸范围时间一晃，又老长时间没有进行主题讨论了。

真是愧对各位水友啊！在这个版块，小弟有招待不周的地方，还望各位见谅。

好了，我也不过多招引各位水友的砖块了，还是进入主题讨论吧！本次主题讨论是关于SOP（标准作业指导书）模块所涵概的范围。

相信各位IE同行，或多或少都有过编制SOP的经历，这似乎成为IE入门必修课程之一。

诚然，小弟工作1年多时间里，SOP也编制或修订了近50套左右，当然，我们讨论的不是我总结出编制SOP的经验，而是讨论SOP它延伸的那些IE相关的工作范围。

编制SOP是一件枯燥而且耗时很长的事情，也听同行抱怨编制SOP，耗时耗力多，作用小而且得不到领导老板认可的一件事情，更说这事情本就不该由IE来做，IE应该去现场，多去改善，改善那些立竿见影的才是。

这个想法不敢评论，但是，这种想法，我有过，而且现在还是有。

之所有有这样的想法，是因为在一个产线没有安定的生产环境下，去要求产线人员按照SOP去做，用标准的动作去作业，是一件让别人难以接受的事情，你会发现，就在产线的周围，到处都是浪费，到处都有问题，而这些又没有得到改善，强烈要求生产按照SOP去做，是不可行的。