访谈方向
先了解采访对象的具体数据，锁定大方向 了解全面情况，找出窄而深的主题（易传播， 易学习） 梳理框架，情景再现的找出成功案例
案例萃取PPT模型一（持续绩优型）
个人简介
主题确立 业绩状况 观念（对主题的认知） 动作（清晰的框架流程） 成功案例 成长感悟（扣主题、含目标）
不是问：您通常会如何做？
而是问：当时情况下您做了什么？
第40页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问注意事项
避免使用引导型问题或直接跳向事件结论
引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙 述中（例：您经常培训下属吗）
当问及成功事例时，被访谈人往往会脱口而出，因为一个 成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的
能说出A 行动
还不能说出A 行动
还不能说出R 结果
其他导入性问题
第42页
第43页
目录
学习型组织 行为事件访谈法 萃取模型
第44页
优秀访谈者的特征
对胜任素质（如销售流程）理论框架有很系 统很深刻的理解 能够敏锐识别专家级员工可复制的关键要素 能够准确判断普通员工在岗位胜任素质上的
问题和不足
萃取访谈法
目录
学习型组织 行为事件访谈法 萃取模型
第 2页
未来的竞争：
不是一个人与另一个人的竞争，而是一个团队 与另一个团队的竞争
未来的竞争：
不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是 一个团队与另一个团队学习力的竞争
第 3页
未来，唯一持久的竞争力
“学习力”
第 4页
在很长的一段时间里，建设学习型组织 的努力就好像在黑暗中的探索，只能逐步理 解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。
第18页
行为事件访谈的技术特点
在操作层面上，行为事件访谈目标明确，追求细节 “剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问,在 约3个小时的时间里收集3至4个行为事件的完整、 详细的信息 访谈必须录音并逐字记录下来，供受过专业训练 的编码人员编码和分析能力素质之用
第19页
行为事件访谈的优势
行为事件访谈是建立能力素质模型的核心技术
第29页
行为事件访谈5步法
4.总结归纳
请被访者归纳胜任该职位所需的素质、知识、技能 等特征 对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认 使被访者感到他的专业意见受到尊重
对访谈进行回顾和拾遗补漏
第30页
行为事件访谈5步法
5.访谈尾声
向被访者真诚致谢 随后整理访谈记录，撰写访谈纪要
详细记录所获信息，尽可能保留被访者原话 记录被访者的外在形象、谈吐风格以至于他的 工作场所的特点 访谈纪要是后续方案设计重要的“原材料”
第31页
STAR—行为事件访谈利器
Action（Behavior） 行为
Situation/Task 情境和任务
Result （Outcome） 结果
STAR有助于在谈话中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因 S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考
程序和问题的解决模式。
第32页
第12页
最佳实践典范案例
第13页
目录
学习型组织 行为事件访谈法 萃取模型
第14页
行为事件访谈法的定义
行为事件访谈法，是一种开放式的行为回顾式探 索技术，是揭示胜任特征的主要工具
行为事件访谈法是构建素质模型的主要方法
第15页
构建素质模型的基本流程
以目标岗位的任职者为访谈对象 通过对访谈对象深入访谈，收集其在任职期间 所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响
例如：在这样的情况下，您会做什么？
第39页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问注意事项
避免使用问假设性问题，否则对方容易回答他想采 取的而不是实际采取的措施
错误问法：您当时觉得该如何去做？ 正确问法：您当时做了些什么？
避免问一般性的问题，这容易把对方带入一般性的 或理论性的做法
行为事件访谈收集到丰富的大量行为数据，为 分析优秀与一般业绩的人员在能力素质上的不同，对 于人才标准的确立（能力素质模型）有着非常重要的 借鉴意义。
第20页
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了 时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、 几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时
避免问题转向绝对化和抽象化
STAR—行为事件访谈利器
访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事
一般情况下不要使用“为什么”，“为什么”经常会诱发一 个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为
正确提问：当时是什么情况促使您这样做？
避免使用现在式和未来式的问法，这种问法容易导致 假设性的答案
第37页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问注意事项
在提问时，若被访谈者进入理论化或泛泛而谈，要及 时礼貌地打断对方，使其回到具体事件的访谈中
当询问意图问题后，要继续跟进
您实际上做了什么？
整个计划中，什么是特别重要的步骤？
有哪些是您最难忘的事情？
第38页
运用STAR提问注意事项
STAR—行为事件访谈利器
STAR’工具－Action行动
举例： • • • • • 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何 看待这些障碍、困难？ 您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有 改变，为什么？ 您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上 做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？ 你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？ 你在整个过程中扮演什么角色？
STAR—行为事件访谈利器
‘STAR’工具—Situation/Task情境和任务
举例：
•
• • • •
该事件发生的背景？什么时间？什么
地方？哪些人参与？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？ 你需要完成的主要任务有哪些？ 当时的情境是怎样的？ 什么样的因素导致这样的情境？ 为了达到什么目的？
第33页
案例萃取PPT模型二（成长突破型）
个人简介
主题确立
业绩状况
过去的观念、动作和结果
观念突破和原因 现在的观念、动作和结果 成功案例 成长感悟
案例课件呈现要求
逻辑思路清晰，内容简明扼要 案例课件字体全文用微软雅黑加粗 标题40号字，内容尽量不小于24号字
行距一般为1.2倍，段前0.45
第34页
STAR—行为事件访谈利器
‘STAR’工具－ Results 结果
举例： • • • 事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？ 这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题 时，会有哪些不同？ 您得到了什么样的反馈信息？你领导的评价如何？
第35页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问关键点
2
改进 事件 2小时
3
4
收尾 感谢 10分钟
成功 改进 事件 事件
第23页
行为事件访谈5步法
1.介绍和解释
应以轻松的口吻作自我介绍，并向被访者说明访谈 的目的与访谈程序，以便创造融洽和谐的谈话氛围 有时需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说 明，以帮助消除被访者的疑虑，避免产生紧张情绪
第24页
不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会 限制被访谈者思路的领域
第41页
行为事件访谈问题流程
三分钟自我介绍 导入性问题
没相关回应 事例（能说出S/T 情景/任务) 追问A行动 事例（能完整说出STAR)
探 索 式 问 题
能说出A 行动
不能说出A 行动 再追问A 行动
追问R 结果 能说出R 结果
从正向的事件开始 遵循事件本身的时间顺序 探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访 谈人回忆起当时的情节 强化被访谈者多说有用的素材
第36页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问关键点
了解掌握访谈过程中被访谈人可能会引发情绪 的反应 一次只描述一个情况，探究其行为模式 探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中 技术问题的解决模式和策略规划的思考程序
第11页
组织学习的基本功能
1、发现
第一时间发现专家级员工（对业务人员而言，是产生高绩 效的关键知识点、关键习惯、关键态度和技能）
2、提升
提炼专家级员工的关键技能（习惯、态度、知识）
3、分享
每次分享（其实是培训）会让组织中5%的员工掌握专家 级员工成功的关键要素Fra bibliotek4、复制
通过多次的分享，达到在组织中根植，使组织具备专业化 的广度
通过有目的的提问，帮助被 访者整理思绪，引导其访谈 真正体现任职特征的关键事 直到获得所需信息
第28页
被访者想不出描述 哪些行为事件，或 者描述过于简单，
甚至跑题
件，并有针对性的持续追问，
行为事件访谈5步法
3.行为事件描述
专业而有效的追问示例
被访者说道：“我要定期收集一些信息” 需要马上追问：“是上级要求您定期收集信息还 是您自己主动收集的？需要收集哪些信息？您一 般会通过哪些渠道去获得您所需要的信息……
行为事件访谈5步法
2.了解工作职责
请被访者描述最重要的几项工作职责，了解其
在职位上实际做些什么，与什么人员共事等
若被访者在归纳主要职责上有困难，可通过让
他描述具体例子，以便从具体细节中做出判断，
帮助其归纳
第25页
行为事件访谈5步法
3.行为事件描述
这是行为事件访谈的核心步骤
通过请被访者"讲故事" ，采集其在职位 上经历过的典型或关键事件（2~3个成 功事例及2~3个失败事例）的详细资料