工作流程关系
问题举例
“目前你的职位名称是什么？” “你负责向谁汇报工作？他的职位名称是什么？” “谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？” “你的主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？” “你某一天，某一周或者某一个月在做什么？” “有没有其他需要补充的内容？”
—— 行为事件访谈法及工具
二-4
—— 行为事件访谈法及工具
三-1
2. 工具简介
S: Situation
1.“那是一个怎么样的情境？ 什么样的因素导致这样的情境？
在这个情境中有谁参与？” 2. “周围的情形怎样？ ” 3. “有什么人涉及其中？”
R: Result
1.“最后的结果是什么？过程中 又发生了什么？” 2.“结果如何？产生了什么样 的影响？” 3.“您得到了什么样的反馈？”
6 避免提问过于抽象的问题
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四-2
——
2、的访谈技巧
按照时间顺序， 注意时间上的“空白点”。
1
不要过多重复 5
被访者的话。
技巧
2
简单的问话， 现在的看法或行为。
被访者出现情绪化时，
暂停发问。
4
问清楚“我们”是指谁，
3 了解当事人的行为想法。
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行为事件访谈法及工具
一-4续
行为事件访谈法的应用范围
1
人力
资源
工作分析
战略
1.岗位描述 4
2.岗位评估
绩效管理
6
3.岗位序列及等级 1.绩效管理理念及流程
2
2.关键绩效指标
3.素质能力考评
组织
组织
战略 规划
结构
6
培训与发展体系
1.职业序列及职业等级
3
素质模型
5
2.晋升轮岗体系 3.培训体系
组织
1.核心通用素质
编码的定义
编码（Coding），指在关键事件基础上归纳典型行为。 BEI强调应聘者在回答问题时所提供信息的真实性、客 观性，即“可编码性”。编码的作用在于将BEI所收集 到的“故事”细节分类并量化。在分类和量化前必须 先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：
◆所描述的内容是不是被访者的亲身经历？ ◆行为是否已完成？ ◆是否足够具体？ 凡是不符合以上条件的都属于不可编码的信息。
行为事件访谈法及工具
一-2
行为事件访谈法的概念
的定义
行为事件访谈法（ ） 结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。 采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并 访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特 演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。
—— 行为事件访谈法及工具
4、进行行为事件访谈
成功事例
1、您觉得取得 成功的事例？ 2、您感到比较 满意的事例？ 3、您觉得给公 司带来了绩效的 事例？ 4、您觉得受到 大家好评的事例
？
——
失败事例
1、您感到不太 满意的事例？ 2、您觉得虽然 通过了努力，但 是结果不尽如人 意的事例？ 3、您觉得给公 司或自己带来负 面影响的事例？
一
第一部分 行为事件访谈法概述
1.行为事件访谈法的产生背景 2. 行为事件访谈法的概念 3. 行为事件访谈法的运作模式 4. 行为事件访谈法的应用范围
——
行为事件访谈法及工具
一-1
——
行为事件访谈法产生的背景
产生的背景 在20世纪70年代，在国际心理学界和企业界享有巨大声誉的哈佛大学 教授大卫.麦克里兰 ( ) 博士为美国国务院实施了美国 外事局甄选驻外联络官( , ) 项目。 在该项目中，麦克里兰摒弃一切原有的主观判断标准和条件， 在不同绩效的人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量 方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈法。
采用工具
其他补充
1、您感到对您 的工作生涯而言 比较重大的事例 ？ 2、您觉得既有 成功之处，也有 处理欠妥之处的 事例？
行为事件访谈法及工具
二-5
5、提炼与描述工作所需的素质特征
目的
1
对关键事件进行 补充，获得与素 质相关的其他关 键事件的信息， 避免疏漏。
2
通过直接询问被 访者本人对从事 工作所需素质的 理解和认识，使 其因为受到尊重 而倍感自信。
5 避免问假设性问题
6 避免问一般性的问题
7 避免使用引导型问题或直接 跳向事件结论
8 不揣测和诱导被访谈者说的 内容
行为事件访谈法及工具
四-4-1
——
1、避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时 礼貌地打断对方， 使其谈话回到具体 事件访谈中。
行为事件访谈法及工具
四-4-2
如—
——
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
访谈内容介绍说明
对被访者说明：
访谈目的
访谈形式
访谈信息的用 途及使用者
保密承诺
目的：
使访谈者与被访者之间建立相互信任关系，保证信息全面性。
—— 行为事件访谈法及工具
二-3
3、梳理工作职责
梳理工作职责
通过职位说明书 了解被访职位的 工作职责
通过访谈了解被
访职位的实际工 作内容：
1）关键工作行为 2）与其他职位的
行为事件访谈法及工具
三-2
3、工具的关键点
1 从正向的事件开始
back
2 遵循事件本身的时间顺序
3 探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆当时情节
4
强化被访谈者多说有用的素材。通过不断强化，可以训练被访 谈人，如何描述此类事件。
5 了解访谈过程，考虑到被访谈人可能会引发情绪的反应。
一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和 6 行为过程A，即实例中问题的解决模式和策略规划的思考程序。
行为事件访谈法及工具
四-1-续2
——
不可编码的信息举例
不可编码的信息举例： “在三个月内我们就高效地完成了这个项目。”
——从这句话中不能确定被访者在事件中所起的作用。 “在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给
客户。”——不是一个已完成的具体行为。 “我的讲话极大地调动了员工的工作积极性。”
——描述不够具体。
文化
2.职业序列素质 3.职能序列素质 4.关键岗位素质
招聘及人员配置
6
1.招聘及配置策略
2.人员编制体系
3.招聘流程及方法
——
back
8
全面薪酬体系 7
1.全面薪酬战略 2.全面薪酬结构 3.高管薪酬福利 4.长期激励保留
人 力 资 源 组 织 保 障
顺序
人力资源管理信息系统
9
行为事件访谈法及工具
—— 行为事件访谈法及工具
二-6
6、访谈结束与整理资料
职位及岗位 职责描述
行为事 名 2）被访者职 务
3）被访者各 项工作职责
1）典型情境 中的行为
2）结果 3）感受 4）动机 5）人际关系 的处理等
1）以提纲 形式列出任 职者应具备 的素质 2）附上各 项素质的实 例
STAR 工具
——
T: Task
1.“您面临的主要任务是什么？ 为了达到什么样的目标？” 2.“您在当时情况下的实际想法、 感受怎样？您当时希望怎么做？” 3.“出于什么样的背景考虑？”
A: Action 1.“您对当时的情况有何反应？” 2.“您实际上做了或说了什么？” 3.“您都采取了什么具体的行 动步骤？” 4.“请描述您在整个事件中担任 的角色？ ”
您实际上做了什 么？整个计划中 ，什么是特别重 要的步骤？有哪 些是您最难忘的 事情？
行为事件访谈法及工具
四-4-3
——
3、避免问题转向绝对化和抽象化
不使用：为什么 而使用： 是什么
“为什么”经常会诱发一 个人陷入描述情境的理 论模式，而非谈出他实 际做的行为；这样的问 题会引发对方的理论探 讨，谈的更多的是他的 思想而不是事实。 一般用这样的提问：“当 时是什么情况促使您这 样做？
访谈者在访谈过程中应该适当提出一些问题，以不断确证对被访者素质的判 7 断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应
该特别关注此种经历中被访者的感受或观点极其待人接物的方式。
—— 行为事件访谈法及工具
四 第四部分 行为事件访谈法——的注意事 项和技巧
1、一个人过去的行为能预示其未来的行为
行为事件访谈法及工具
四-4-4
——
4、避免使用现在式和未来式的问法。
不使用：
“在这样的情况 下，您会做什么 ？”
“下一次，您将 会怎么做？”
这些现在式和未来式 的问法容易导致假设 性的答案
行为事件访谈法及工具
四-4-5
不使用： 该怎么做 而使用： 做了什么
四-3
3、的提问方式
“5W1H”
Why Who
“剥洋葱法”
Where when
———
What How
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四-4
4、提问的注意事项
1 2 3
4
5 6 7 8
——
1 避免访谈进入理论化或泛泛 的陈述中
2 当询问意图问题后，跟进一 个问题
3 避免问题转向绝对化和抽象 化
4 避免使用现在式和未来式的 问法
行为事件访谈法及工具
四-1-续3.2
——
访谈记录举例——编码信息提取
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四-1-续3
——
过程需要注意的事项
1 以正面的访谈事例开始 2 把整个故事的时间排序搞清楚
3 访谈须紧扣主题，偏离主题要及时引导、纠正