《管理学》考试大纲第一章管理与管理主要内容：管理的概念：管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新。

管理的二重性性质：自然属性（不以人的意志为转移，也不因为社会制度的意识形态的不同而有所改变）、社会属性（实质上就是为谁管理的问题，为统治阶级、为生产资料的所有者服务）。

管理者的角色与技能（不同管理层次对管理者所扮演的角色和技能的要求）人际角色：代表人、领导者、联络者；信息角色：监督者、传播者、发言人；决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。

技能：技术（对基层管理者最重要中层较重要高层较不重要）、人际（各层次管理者差不多）、概念（基层较不重要中层较重要高层最重要）。

第二章管理思想的发展主要内容：泰罗的科学管理的主要观点、管理制度、对泰罗制的评价；根本目的是谋求最高工作效率。

达到最高工作效率的重要手段使用科学的管理方法代替旧的经验管理。

实施科学管理的核心问题是要求管理人和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。

对工人提出科学的操作方法以便合理利用工时提高工效；在工资制度上实行差别计件制；对工人进行科学的选择培训提高；制定科学的工艺规程；使管理和劳动分离。

管理理论的创新，推动生产的发展，企业有人专门从事管理工作，压榨工人。

法约尔的组织管理理论主要内容：分工；权力和责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从整体；人员的报酬要公平；集权；等级链；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。

霍桑实验的主要内容及其结论：人群关系理论：企业职工是社会人；满足工人的社会欲望提高工人士气是提高生产效率的关键；企业中存在非正式组织；企业应采用新型领导方法。

马斯洛需要层次理论的主要内容：人的需要取决于他已经得到了什么缺少什么只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要都有轻重层次某一层需要得到满足后另一个需要才出现。

生理、安全、感情与归属、尊重、自我实现。

双因素理论的主要内容：保健因素、激励因素。

X、Y的主要观点及其区别：X理论认为人的本性是坏的必须进行强制监督指挥并用惩罚进行威胁。

Y 理论认为人并不是懒惰的，正常情况下人愿意承担责任，人们热衷于发挥自己的才能和创造性。

差别在于对工人的需要看法不同采取的管理方法也不相同。

第三章管理的基本原理主要内容：管理原理的主要特征：客观性、概括性、系统性、稳定性。

系统的特征：集合性、层次性、相关性。

系统原理的要点：整体性原理、动态性原理、开放性、环境适应性、综合性。

人本原理的主要观点：职工是企业的主体；有效管理的关键是职工参与；现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；管理是为人服务的。

责任原理的主要内容：明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理，奖惩要分明公正及时。

效益的概念与追求（能结合实际解答问题）：效益是有效产出与投入之间的一种比例关系。

管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的；影响管理效益因素很多，主体管理思想正确与否占有相当重要位置；追求局部效益必须与追求全局效益协调一致；追求长期稳定的高效益；确定管理活动的效益观。

第四章管理道德与组织文化主要内容：有关道德的几种观点：功利主义、权利至上、公平公正、社会契约、推己及人影响道德的因素：道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化、问题强度。

改善道德行为的途径：挑选高道德素质的员工；建立道德守则和决策规则；在道德方面领导员工；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评价；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制。

组织文化的概念和基本特征：组织文化是被组织成员广泛认同普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。

超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。

组织文化的基本要素：组织的价值观、组织精神、伦理规范。

组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。

塑造组织文化的主要途径：选择合适的组织价值观标准；强化员工认同感；提炼定格；巩固落实；在发展中不断丰富和完善。

第五章管理决策主要内容：决策的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

类型：长期与短期；战略、战术、业务；集体与个人；初始与追踪；程序化与非程序化；确定型、风险型、不确定性。

过程：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估。

影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间。

决策方法（掌握确定型的量本利分析方法，风险型的决策数法，非确定型的决策原则）计算题第六章环境分析主要内容：外部一般环境的内容、波特的行业竞争结构分析（波特的五力模型）第七章计划主要内容：计划的类型：长期与短期；业务、财务和人事；战略性与战术性；具体性与指导性；程序性与非程序性；编制过程：确定目标，认清现在，研究过去，预测并有效的确定计划的重要前提条件，拟定和选择可行性行动计划，制定主要计划，制定派生计划，制定预算用预算是计划数字化。

计划实施（目标管理主要内容、滚动计划的主要特点）目标管理过程：制定目标，明确组织的作用，执行目标，成果评价，实行奖惩，制定新目标并开始新的目标管理循环。

第八章组织设计主要内容：管理幅度与管理层次的关系：有限的直接领导下属数量叫做管理幅度。

管理层次受到组织规模和管理幅度影响。

它与组织个规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多，层次越多，在组织规模已定的情况下，它与管理幅度成反比，主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反管理幅度越小，则管理层次增加。

扁平结构与锥形结构的特点与区别：扁平结构是指在组织规模已定的条件下，管理幅度较大管理层次较少的一种组织结构形态。

层次少信息传递速度快使得高层尽快的发现信息所反映的问题并及时采取纠偏措施，由于信息传递少市政可能性较小，较大的管理幅度使得主管人员对下属不可能控制的过多，有利于下属主动性和首创精神的发挥。

缺点是主观不能对下属进行充分有效的监督指导，信息量过多，淹没了最有价值的信息。

锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高尖细的金字塔形态。

优点是较小的管理幅度可以时每位主管仔细的研究从每一个下属那边得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导。

缺点是信息传递层次过多，每次传递或许加上自己的理解有可能最终失真。

主管自我感觉在组织中地位渺小。

易使计划的控制工作更加复杂。

影响管理幅度的因素：管理者与下属的工作能力；工作内容和性质（主管所属的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少）；工作条件（助手配备的情况；信息手段配备的情况；工作地点的相似性）；工作环境组织设计的影响因素分析：外部环境；经营战略；技术；企业发展阶段；规模。

职能部门化、产品部门化、区域部门化及直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构的优缺点及适用情况；职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。

传统的普遍的组织形式。

职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然最方便最符合逻辑的标准，可以使各部门的管理人员各司其职。

有利于维护最高指挥权，维护组织的统一性。

各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于人员培训交流，从而促进技术水平提高。

产品部门化是指如果主要产品数量足够大，不同产品的用户或潜在的用户足够多，那么组织的最高管理层除保留公关、财务、人事等必要职能外，应该考虑根据产品设立管理部门、划分管理单位，把同意产品的生产和销售工作集中在相同的部门组织进行。

优势将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整生产方向；促进企业内部竞争；有利于高层人才的培养。

缺点:需要较多具有总经理哪有能力的人去管理各个产品部；各个部门主管也许过分强调本单位利益影响企业的统一指挥；部门职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高成本，影响竞争力。

区域部门化根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

优缺点同产品部门化。

事业部制是以组织产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而组织的组织结构。

是一种分权制的组织结构，划分事业部具有很大权力，是组织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门。

优点提高了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的主动性和积极性。

②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。

③各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争，比较成绩优略，从而可以克服组织的僵化和官僚化。

④有助于培养多面手的高层管理人员。

缺点：①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

②由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差。

③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司利益的本位主义和分散主义倾向。

矩阵制组织有纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统，横向是为了完成某项专门任务而组成的项目系统。

优点具有很大的弹性和适应性，可根据工作需要集中各站专门的知识和技能，短期迅速完成重要任务；由于在项目中集中各种人才，便于知识和意见的交流促进新的设想观点的产生；可以促进各部门的交流沟通。

缺点由于成员来自各部门，不仅会使他们查收临时观念，影响工作责任心，而且由于要接收并不总是保持一致的双重领导在工作中会感到无所适从。

适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多的技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

过度集权的弊端：降级决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。

分权的标志：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。

分权的途径：组织设计中的权力分配（制度分权）和主管人员在工作中的授权。

制度分权是组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征在工作分析、职务和部门设计的基础上根据个管理岗位工作任务的要求规定必要职责权限。

授权是担任有一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能或者出现新增业务的情况下，将部分解决问题处理新增业务的权利为人给某个或某些下属。

第九章组织力量的整合主要内容：非正式组织的特点：企业职工在共同工作共同生活中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例要求个人服从。

具有不稳定性和自发性；具有较强的凝聚力；具有自发形成的核心或领导人物且其作用突出；信息沟通异常灵活,但是具有片面性和失真性；成员之间的沟通方式呈多样性；对环境具有依赖性。

非正式组织对正式组织的影响：积极影响;可以满足职工的需要；人们在非正式组织中的频繁接触回事相互之前的关系更加融洽和谐；虽然非正式是工作之余的非工作性的关系但其成员在其中工作情况夜非常重视；也在某种社会环境中存在。

消极影响：如果非正式组织与正式组织的目标冲突，可能对非正式组织产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的发展；会影响正式组织的变革，个发展组织的惰性。