天门职业学院教案（理论教学首页）【讲授新课】一、组织文化的类型根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：（一）按照组织文化的内在特征艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。

通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：1.学院型组织文化学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。

在这里他们能不断地成长、进步。

这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。

桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2.俱乐部型组织文化俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。

在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。

与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。

俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司（UPS）、德尔塔航空公司等。

3.棒球队型组织文化棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。

招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。

薪酬制度以员工绩效水平为标准。

由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。

在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4.堡垒型组织文化棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。

这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。

这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。

堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

（二）按照组织文化所涵盖的范围组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。

在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。

从这个角度来说，组织文化又可以分化两类：1.主文化主文化（dominant culture）体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。

当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。

正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。

2.亚文化亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。

在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。

组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。

亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。

（三）按照组织实践和价值弗恩斯•特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族文化、保育器文化、导弹文化、埃菲尔铁塔文化。

1.家族型组织文化家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。

在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。

组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。

当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。

属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。

2.保育器型组织文化这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。

这种文化富于创造性，孕育着新的观点。

由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。

在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。

3.导弹型组织文化这是一种平等的、以任务为导向的文化。

在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。

成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。

属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。

4.埃菲尔铁塔型组织文化之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。

每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。

对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。

在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。

属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。

二、组织文化的构成要素一个组织的文化由若干要素构成，并在不同程度上受到每个要素的影响。

其中，对企业文化影响较大的要素有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。

(1)共同价值观。

共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。

这一概念是企业文化的重要基础。

这些价值观念贯穿于整个组织之中，为组织成员所接受，指导他们从事生产经营活动。

当价值观念灌输到组织中时，组织就会存在独特的同一性。

(2)行为规范。

规范是指企业群体所确立的行为标准。

它们可以由组织正式规定，也可以非正式形成。

企业组织为了做到别具特色，需要规范自己的行为，影响组织的决策与行动。

比，有人认为企业文化是"组织成员共享的信念与期望的模式……从而有力地形成了组织中人与群体行为的规范"。

由此，可以看出行为规范的重要性。

企业组织的高层管理就是要开与培育企业文化，按照所期望的方式影响组织成员的行为。

(3)形象与形象性活动。

形象是指可以表达某种含意的媒介物的客体或事件。

文化形象用氛达有关基本文化与哲理的含义。

在企业组织中，形象也用来表示组织的共同信念、价值与想。

运用形象或形象性活动的方式去创造企业文化时，组织的管理人员需要考虑将处理体系结构的能力与建立组织的统一目标结合起来，成为一个统一体，减少行动的盲目性。

三、组织文化的功能（一）导向功能企业老总的“文化”是企业文化的主导。

在企业创始时期，企业的创始人将个人的价值观引入公司，他们的行为被员工效仿，逐渐形成了企业文化的雏形。

企业文化的形成还受到企业中发生的重大事件和经历的重大事件的影响。

通过这些事件和对这些事件的处理，人们知道了已有的价值观、理念、习惯做法中哪些对企业有利。

案例：1985年海尔砸冰箱1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。

原因就是在那个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。

就是连等外品都能够销售得出去。

实在卖不了的产品，就分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。

1984年末张瑞敏和杨绵绵到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管理知识，成立质量管理小组。

应该说，质量管理的一种方法，员工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕所能改变的。

因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的产品质量观念很难改变。

冰冻三尺，非一日之寒嘛。

1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。

于是，张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不合格。

为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说既然已经这样，就内部处理了算了。

因为以前出现这种情况都是这么办的，加之当时大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。

张瑞敏说，如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。

就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。

于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。

员工们参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。

但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。

他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁了。

当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。

虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。

张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。

以后我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。

我们的产品就分合格品、非合格产品。

市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。

他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。

由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定要重视产品的质量。

冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。

它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。

有了质量，我们才有了现在的一切。

”在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。

这一事件作为海尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。

应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。

她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。

的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。

一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。

又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。

（二）约束功能约束功能：指通过制度文化、伦理道德规范约束全体员工言行。

企业文化一般来讲是一种企业的分为和对员工做事方式的界定。

（三）凝聚功能形成心协力共同奋斗的观念、行为和文化氛围。

通过理想共有、权力共享、价值共创来实现。

体现：团队支持、知识共享、员工关怀、参与公司事务。

（四）激励功能最大限度地激发职工的积极性和首创精神。

例：日立公司风行“和，诚，开拓”精神。

和强调全体员工以和为贵，主张开展非正式讨论在内部形成风气；“诚”则指对用户以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，“向新领域挑战，百折不挠”，公司一年内收到建议421万条。