事件结局：1983年3 月，雅马哈公司向日本本田赔礼道歉， 总经理日朝智子被解职。
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第7章 市场竞合战略
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本章主要内容：
7.1 3
竞合战略及其选择 基本竞争战略
7.2
7.3 3
竞争者位势战略 合作战略
7.4
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第7章 市场竞合战略
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7.1 竞合战略及其选择
竞合战略 的含义
2.竞争主导型合作战略
同一行业或市场相近、竞争激烈的企业之间为了给新进 入者设置壁垒、维持市场份额ຫໍສະໝຸດ 避免打价格战而形成的合作。 特征：

合作关系脆弱 为了避免过度竞争而进行的比 较被动的合作
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第7章 市场竞合战略
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7.4.1 合作战略的类型
3.合作主导型合作战略
在研发、生产、经营等领域存在密切关系的企业，为了 开拓新的价值空间和获取更大的市场份额，通过优势互补、 资源协同而结成的共赢的合作形式。 特征：
第7章
市场竞合战略
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 —— 孙子兵法·攻谋篇
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第7章 市场竞合战略
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本田对决雅马哈：摩托车行业霸主的经典争夺之战
V S
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时间：20世纪70年代末80年代初 事件回顾：
1970年初，雅马哈有18种车型，本田有35种；1981年，雅马哈是60种，本田 是63种，雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。 1981年，雅马哈的总经理日朝智子公开露出拿下本田的意图，宣称：将很快建 新工厂，雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台。 本田迅速做出决策：一是大幅度降价策略，增加促销费用和销售点 ；二是加快 产品的更新换代，迅速使产品多样化。 在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退。 本田不停追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。
在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。 市场补缺者(Market Nicher)

竞争实力虽不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市 场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为其目标市场的 企业。
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7.3.2 市场领导者竞争战略
市场领导者竞争战略
扩大 总需求
富士通和阿姆代尔
美国PCM销售、主机技术开发
生产的共享
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第7章 市场竞合战略
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7.1.2 竞合战略观念的演变
1. 对抗性竞争阶段

以对抗性的眼光看待竞争者 竞争的手段具有明显的对抗性 竞争的目的在于控制和消除竞争
2. 宽容性竞争阶段

接受竞争和容忍竞争者，更多地采取价格的竞争手段。
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7.2.3 聚焦战略
2.聚焦战略的实现途径

顾客聚焦

地区聚焦

产品线聚焦
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营销视野2

定点超越
定点超越是试图了解某些公司怎么样和为什么 在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺 术。包含7个步骤：

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第7章 市场竞合战略
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7.2.1 成本领先战略
3. 成本领先战略的实现途径 实现规模经济 做好供应链管理 塑造企业成本文化 生产技术创新

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7.2.2 差异化战略
1. 差异化战略的能力支撑



强大的营销能力 独特的加工能力 高效的创新能力 雄厚的基础研究能力 良好的技术、质量声誉 悠久的传统或独特的技能 高度合作的销售渠道

理想的补缺基点应具备的特征



有足够的市场需求量或购买量 有成长潜力 被大的竞争者所不愿经营或忽视 企业可谓基点顾客提供合格的产品或服务 可依靠建立顾客信誉来抵抗大企业的进攻
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7.3.5 市场补缺者竞争战略

市场补缺者的任务

善于发现、创造适宜的细分市场 不断拓展和进入新的细分市场 保护企业的细分市场
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7.4.1 合作战略的类型
1.松散型合作战略
企业间合作性和竞争性都很弱的合作形式，一般由企业 之间依据自然的依附和协作关系而建立。 特征：

形式比较灵活 无明确的股权和契约关系 主要目标是维持战略的灵活 性和创造附加价值
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7.4.1 合作战略的类型
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7.2.3 聚焦战略
1.聚焦战略的优势及潜在风险

优势


潜在风险

目标市场明确 顾客响应度高 替代品的威胁小 顾客的讨价还价能力有限 产品或服务的品质高 创新能力强 新市场机遇多
盈利能力有限 与供应商的谈判能力弱 细分市场减少或消失 企业转换成本高 较大的市场潜力会导致竞争 更加激烈
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营销视野3

两强竞争法则


营销专家艾·里斯和杰克·特劳特认为，从长远看，任何市场都将变 为两匹马的竞争。 在市场的早期阶段，第三位、第四位也具有吸引力。因为产品销量在 不断增长，新的消费者在不断进入市场，他们不了解哪些产品居于领 先地位，往往购买他们感兴趣的产品，而这些产品可能正是处于第三 位、第四位的产品。但随着市场的成熟，最终将形成两强相争的局面。 杰克·韦尔奇说：“只有那些在市场上数一数二的公司，才可能在日 益激烈的国际竞争中获胜”，因此，通用电气公司要求它的产品在市 场上都占有第一或第二的地位，否则便撤出市场。
竞合战略观 念的演变
竞合战略选择
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7.1.1 竞合战略的含义 竞合（coopetition ），即竞争中的合作，指企业之间 为实现共同利益而进行相互协调和联合，它寻求的是双方乃 至多方的共同经济利益。
公司之间的合作与竞争：
联 盟 IBM和摩托罗拉 IBM和苹果 惠普和日立 施乐和富士施乐 合作领域 PowerPC体系、微处理器研发 PowerPC体系 微处理器的研发和技术转移 大部分复印机技术、美国和亚洲的 复印机营销、打印机技术和全球营销 竞争领域 微处理器市场和销售 PC机的销售和操作系统 微处理器市场、日本工作站业务 复印机技术、部件的生产
该战略通常与提高市场份额相矛盾 由高成本引发的高价格，导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争 对手的市场空间和价格优势
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7.2.2 差异化战略
3. 差异化战略的实现途径
产品差异化
形象差异化 服务差异化 人员差异化 渠道差异化
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第7章 市场竞合战略


确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果
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7.3 竞争者位势战略
竞争者位势类型
市场领导者 竞争战略
市场挑战者 竞争战略
市场补缺者 竞争战略
市场追随者 竞争战略
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7.3.3 市场挑战者竞争战略
1.确定挑战目标

向处于领导者地位的企业挑战 向与自己实力相当的企业挑战 向力量薄弱的小企业挑战
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7.3.3 市场挑战者竞争战略
2.选择挑战竞争战略



正面进攻 迂回进攻 游击进攻 包围进攻 侧翼进攻
VS
VS
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7.4 合作战略
合作战略的类型
合作战略的形势
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7.4 合作战略
合 作 战 略 类 型
合 作 战 略 形 式
松散型
竞争主导型
合作主导型
竞合对等型
虚拟式经营 连锁经营 战略联盟 业务外包 品牌战略合作
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首要任务是管理者的相互学习作为 企业之间依赖性高
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7.4.1 合作战略的类型
4.竞合对等型合作战略
企业之间形成既高度合作又高度竞争的合作关系。 分类：

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7.2.1 成本领先战略
2. 成本领先战略的优势及潜在风险

优势

企业资产专用性往往都极高，面临技术革新所带来的破坏性威胁 面临竞争者模仿的风险 易忽视顾客需求的变化，在产品技术开发方面投入不足 削弱了保持足够差价的能力

潜在风险

获得高于行业平均水平的收益 在强大的买方压力中保护自己 抵御来自供应商的威胁 削弱新进入者的竞争力 以低价格维护现有顾客，降低替代品对企业的冲击
维护市 场占有率
扩大市 场占有率
开发 新用 户
开辟 新用 途
增加 使用 量
阵 地 防 御
侧 翼 防 御
先 发 制 人