广西***建设工程有限公司经营管理办法（初稿）一、总则经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。

为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，根据公司实际情况，特制定本办法。

二、工作职责（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。

（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。

（三）参与各项工程承包、发包合同审核，并在合同批准生效后监督其执行情况。

（四）配合有关部门完善洽商合同事宜。

（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。

（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。

（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。

（八）做好新项目开发前的投资分析工作。

三、工程招、投标管理（一）接到招投标文件后经营部应立即组织人员依据招标文件的要求，认真审图、熟习招标文件内容。

（二）根据招标文件存在有异议的部分及时汇总发函至业主或咨询机构答疑。

（三）根据招标文件、答疑复函等相关文件结合公司实际情况做好该项目成本分析、项目投资分析等数据报公司领导审定。

概、预算人员根据公司领导拟定的最低合理利润编制合理投标报价。

（四）根据公司实际情况，不盲目投标，不轻易被废标，将报价和误差率控制在标准范围以内。

投标报价不低于公司领导拟定的合理利润下限值，不高于控制价，否则弃标。

（五）投标文件应由专业投标人员封标并按按招标文件约定时间送达。

如已明确某项目必须投标且正常工作日不能完成工作的，相关人员必须在工作时间外加班完成。

（六）项目工程接到中标通知书后由经营科草拟或审阅工程承包范围等内容（业主约定的条款合同为审阅），合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同传阅至各相关部门并提出意见，呈至总经理批准后方可对外办理签订。

（七）合同签字生效后，在主管副总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

并由工程技术副总与经营管理副总共同组织公司范围内部招标，明确项目成本、完成项目所需总金额、明确奖惩情况等，项目经理竞争上岗签订责任状。

（八）项目工程如需外包的在总经理的授权下，由经营经营副总对外签订合同（合同需按合同报批流程完善手续），明确权责，加盖总公司合同专章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。

（九）公司与项目部（含外包单位）签订合同后，工程技术部需及时按照公司相关规定对项目现场进行跟踪监督管理。

公司自营项目，项目部需根据项目进度情况合理申请领用工程款，最终不得高于项目经理上岗前承诺的金额（除不可抗力、追加金额等符合合理情况需报总经理签字同意外）。

（十）招投标人员奖惩：经营部负责人每季度按台账汇总季度中标率，中标率低于90%的按未中标数每份标扣减招投标员绩效金50元，部门负责人扣减20元；中标率高于90%的，90%以上部分每份标奖励招投标员30元，部门负责人10元。

（十一）项目招投标详细流程：现场勘查计算和复核组织项目投标小组（项 目负责制） 获取招标信息前期投标意向分析估算 可行购买、译读招标文件工程量估算不可行放弃汇总存在问 题向业主/咨 询机构答疑与采购部配 合询价及市场调查完善项目成本分析数据编制项目投资可行性分析报告可行编制施工组织设计投标技巧研究选择定额、确定费率，计算单价、汇总投标总价项目投标评估汇报及调整符合公司 利润率编制完整投标文件，由专业招投标员封标并送达投标书不可行不符合公司利润率放弃或与业主协商制定投标资金计划安排调整中 标是合同条款汇总意见同签订经理竞争上岗或董事长指令上岗签订项目管理责任状组织施工4否总结未中标原因汇报董事长指令外包内部无合适项目经理签订外包合同三、承、发包合同管理（一）本项所指的承、发包合同系指本公司范围内各种方式中标签订的施工承包合同以及与其他单位签订的各项发包合同。

（二）合同管理的目的即为加强合同签订使用监督、规避不良合同给公司到来的损失、降低因签订不良合同带来的风险，维护企业的合法权益。

（三）承、发包合同签订与管理：1、合同评审、洽谈与签订：A、无论施工总承包合同或公司内部发包合同，合同在签订前必须完善评审会签手续。

施工总承包合同及外包项目合同评审会签由公司经营部负责组织，劳务分包合同等由项目部组织评审会签，各相关会签部门应根据各部门工作职责完善会签意见。

B、建设工程总承包合同签订前应首先由有资历的合同管理人员起草合同文件；如业主方起草的范本合同，须经相关部门的评审会签，提出意见，达成共识。

与业主的洽商、承诺等，应由公司分管经营副总经理以上人员牵头，合同主要管理人员、拟定该项目的项目经理应参加合同的洽谈工作。

洽谈中要本着维护公司合法权益，公正、公平、诚实信用的原则进行，涉及到如：合同价款、工期、质量、工程款拨付、竣工结算、违约、索赔等合同主要条款，要认真对待，特别是在目前市场行为、业主行为不规范的情况下，不应急于求成。

一定要在遵守国家法律法规的前提下，以维护集团公司合法权益为宗旨，以认真负责的工作态度进行合同的洽谈工作。

C、公司内部发包合同应由项目部分管合同管理人员草拟，无相关资历人员的由项目经理草拟，合同签订前的洽谈工作应由项目经理负责制。

洽谈原则应本着维护公司合法权益，公正、公平、诚实信用的原则进行。

D、承、发包方合同洽谈完成后，应由相关人员及时书写正式施工合同，合同文本中合同各项条款都要填全，不能有空白，书写要用签字笔或钢笔，字迹要清晰，不能出现乱涂乱改的现象，正式盖章的合同文本不能用复印件。

E、补充合同或修订合同亦为施合同的重要组成部份，会签、洽谈、签订与主体合同要求一样，但要强调一点，一定要把能在正式合同中填写进去的内容填写进去，尽量避免将正式合同形式化，而形成阴阳合同的情况。

2、施工合同的履行A、各项目部应对全面履行施工合同负全责，签订责任状。

公司有关部门协助并检查、监督施履行情况，以确保合同的履约率达到100%。

B、各有关部门和项目部，必须组织有关人员认真学习和研究合同条款，特别是对合同工期、质量等级，价款支付与结算、材料供应方式，双方职责、违约、索赔等条款做重点学习和研究。

C、在合同履行的有效期内，如国家法律、法规或政策发生变化，发生工程量增减，发包方未按合同约定付款等情况，涉及到工期、质量、价款的调整方式发生变化，必须及时办理合同修订或合同补充和由发包方签字认可的会议纪要等书面形式。

3、承、发包合同管理A、公司经营部为承、发包合同管理的主管部门，负责参与合同的签订和合同的审核管理工作。

B、承、发包合同根据质实际要求至少应确保本集团公司有一式三份（一正两副，也包括补充和修订合同），正本传递至公司行政部存档，副本分别为公司财务部、经营部及涉及项目部各一份，其余相关部门涉及的由涉及部门向行政部申请索要复印件。

C、公司经营部应根据各类承、发包合同分类建立台账，做好归档工作。

4、承、发包合同风险和索赔管理A、由于建筑工程具有规模大，施工周期长，材料设备消耗量大，产品固定，施工流动性强，受地质条件、水文条件、社会环境及技术、经济等方面因素的影响较大的特点，不可避免的会给承包方带来不确定的风险。

如意外地质地基条件；特殊水文气象条件；施工准备不足；图纸和变更不及时；国家政策调整；市场价格的变化；发包方所供材料设备不合格、不及时等发生时应及时做书面记录，并及时向发包方办理工程变更和现场记录办理签证，追加合同价款。

B、施工索赔是法律赋予合同受损者的权利，对施工企业来说是一种保护自己，维护自身正当权益，避免损失，增加利润的手段。

做好健康有效的索赔工作，应抓好如下四方面的内容：（1）签好合同是索赔成功的前提。

（2）重视学习研究合同是寻找索赔机会的重要节点编号方法。

（3）加强合同履行管理是捕捉索赔机会的主要环节。

（4）学会科学的索赔方法是推动索赔成功的先决条件。

（十一）建设工程承、发包合同签订审批流程：建设工程承、发包合同管理流程图主导部门主管部门管理部门总经理主管经营副总经营部项目部办公室A B C D E参与拟定合同草稿拟定/审核承12 3初审合同草稿与业主等洽商合同其他相关部门审核包合同草稿审核发包合同拟定内部发包合同草稿其他相关部门审核参与与劳务队组洽商4确定合同内容5审查签字盖章6合同送至业主签字盖章7合同送至劳务队组签字盖章合同存档、分发各相关（一）本公司范围内承接的项目主要分为内部承包责任制和外包两种方式。

（二）内部承包责任制经营管理：1、内部承包首先应确定项目内部成本目标。

确定的原则，一是根据建筑市场和建筑工程预算定额及文件计算综合单价，二是根据原已施工统计入内部企业成本库中的单价，来分析确定项目成本目标。

每个项目均有一个单独的项目成本目标，由经营部组织、参与内部竞标的项目经理参与确认。

2、项目部管理人员、临时设施、人工、材料、机械等均由项目部组建，但必须达到公司要求标准，接受公司监督、检查。

3、内部成本目标确定后，预留40%毛利润为公司，其余60%毛利润+内部成本目标额为各项目经理竞标的最高上限值。

各项目经理根据项目实际情况及自身管理能力参与内部项目竞标，评标原则以不低于内部成本目标额最低价、不高于最高上限值范围内评标，中标的项目经理签订内部承包责任状。

对该项目全全负责，并遵守公司的各项规章制度，接受公司监督、检查。

4、项目收入与支出：达到支付节点项目部应及时向业主申请付款，项的速度。

公司向项目部支出的最高款项为竞标中标的金额（除增加工程量部分、不可抗力因素外），如最终施工完成（以竣工验收交付使用为标准）总支出超过竞标中标价，按超过部分金额15%扣罚项目部；如最终施工完成总支出不达竞标中标价，按节省部分金额15%一次性奖励给项目部。

项目经理根据实际情况进行支配。

5、如项目经理有基本工资的，每月按基本工资的70%发放，预留每月的30%在公司做项目保证金。

A、如项目顺利完成或非项目部原因停工3个月以上的，公司一次性核发；B、如中途霸王离职该部分薪资不再计发并保留对该员工的法律追究权；C、如项目施工完成金额超过内部竞标价的应先按该部分资金抵扣超出部分15%罚款。

（三）外部承包经营管理：1、除公司董事长直接洽谈外包项目以外，原则上项目外包按经营部测算利润率的20-30%换算为公司收取的管理费发包。

2、外包项目资金均由外包项目负责人筹措、支配。

人员招聘、任用亦由项目部自行安排，但必须执行公司相关制度、规定，接受公司统一管理。

（四）内部承包责任制经营控制：1、内部承包责任制项目，项目部申请的每笔款项均需列明明细、用途（附表1）→提交经营部审核合理性→分管副总经理审核→财务部核实→财务总监审核并统筹计划→董事长签署意见→执行。

2、项目部材料应严格按照合同、清单约定品牌、规格购买并做好发票留存依据，公司采购部材料人员将定期与不定期至项目部检查、收集票据建立材料台账。