即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏 差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后 者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有 分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分 析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的 原因，这样才能取得更高的成就。
调整单价，超产奖 档次以500为档，调 0.06 0.15 小奖励力度
30
500 0.06 5010.15 1000
1500 0.15 225 1000 0.25 以上
30 285 0 125 625 0
900 1080 1635
50 50
500 0.15 超产奖档次以500为 75 500 0.15 75 2000 0.25 500 档，增加7000内的 5011000 0.1 奖励力度 0.15 1000 以上
附：
一、绩效奖的计算用公式表述为： 绩效奖金=（绩效得分-80）*班组有效人均接续量*0.07元/20
服务奖315元
二、服务奖是以两项重要指标为 考核依据，具体为以下两项： 工单记录有误、业务操作准 确、解释问题准确情况绩效10 分 客户自助评价满意度及不满 意回访情况的15分绩效为基础 以上两项共计25分； 对于两项得分合计在15分以上开始 进行奖励。
四中心工资调整方案
2011年3月
一、OEC管理法的定义
（一）OEC管理法也叫做日清工作法
OEC”管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。 “OEC”内容 O——Overall 全方位 E——Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 含义：全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕， 日清日高”。也就是说，今天的事情必须今天完成，今天完成的事情必须比 昨天有质的提高，明天的目标比今天更高才行。 日清管理法表现在企业经营管理上分三个层次：经营决策层的日清 职能管理层的日清 生产作业层的日清
海尔OEC管理的内容
一个基本思想：全面管理控制 二个基本方法：目标分解；日清 三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统 三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则 四项闭路循环：PDCA 六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员 六个帐表形式：三本帐；三个表 七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全 九个落实要素：5W3H1S :where；when；what；who；why；how；how much； how much cost ；safety
区域（生产作业现场）日清和职能日清
区域管理也叫定制管理，分为质量日清 工艺日清 设备日清 物耗日清 生产计划 日清 文明生产日清和劳动纪律日清 职能日清.
三 日清工作法的三个基本原则
比较分析的原则
通过纵向与自己的过去比，横向与同行业比，从比较中找出差距，从差距中 找到不足，从不足中提高认识，从认识中采取行动。
五 日清工作法的三个体系—日清体系
日清体系在具体操作上有两种形式 一是全体员工的自我日清 二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担 的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
日清体系的关键环节是复审。没有复审，工作只布 置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期 效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。 复审中发现问题，随时纠偏。
1200 1500 2200
90 90
500 0.21 105 500 0.21 105
2000 0.3
600
900 1245 2145
调整方案-测算情况 以2010年12月、1月实际数据测算； 方案一： 较现行工资标准提升11%； 方案二： 较现行工资标准提升17%； 方案三： 较现行工资标准提升2%； 详细测算情况请见表格附件。
日清工作法的九个要素是“5W3H1S”，这九个要素贯穿了 企业的整个管理过程。
What-------------------标准 Where-----------------地点 When------------------进度 Who-------------------责任人 Why-------------------目的 How-------------------方法 How much—--------数量 How much cost-----成本 Safety-----------------安全
五 日清工作法的三个体系—日清体系
日清系统是目标系统得以实现的支持系统，是企业发展的保证。包括两方面的 内容 一是日事日清。即对当天发生的种种问题（异常现象）在当天弄清原因，分 清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累。 二是日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天找出差距， 以求第二天干得更好。
1、目标标准体系 （1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大 发展战略。 （2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的 身上。 （3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到 人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责 任都落实到人，并规定第一道工序不出废品 （4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明 确显示出来。 （5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如 何获得优秀标准。
四 日清工作法的九个要素
当进行问题管理时， “5W3H1S”是指：
What-------------------何项工作发生了何问题 Where-----------------问题发生在何地 When------------------问题发生在何时 Who-------------------问题的责任者是谁 Why-------------------发生问题的原因 How-------------------如何解决（应急措施 过渡措施 根治措施） How much—--------同类问题有多少 How much cost-----造成多大损失 Safety-----------------有无安全注意事项
五 日清工作法的三个体系—日清体系
日清体系的六大要点
1 日清项目紧紧围绕既定目标展开，日清的指标是实现预定的，实现完成情况必须 针对目标项目以量化的数据来说明效果。目标有主项和辅项之分，以示主次矛盾 。 2 通过与目标的差距分析原因，并找出优劣典型，“抓点代面”，通过典型事例的 剖析找到问题发生的普遍意义，即“就是论事系统”，以维护系统的良好运转。 3 发现不了问题是最大的问题。日清的目的就是把问题控制在最小范围、解决在最 短时间、把损失降到最低。 4 发现问题后，要坚持“三不放过”原则。 5 日清的程序是自下而上的报审 6 自上而下的复查
三 日清工作法的三个基本原则
不断优化的原则
事情发展的进化程序是汰弱留强，去伪存真。任何事情，任何企业想要发展壮 大，都要找出其薄弱项并及时整改，提高全系统水平。不断优化原则所体现的也 是有名的木桶理论的核心内容，因此，要提高整体素质，就要坚持不断优化原则 ，避免出现“短板”效应
四 日清工作法的九个要素
二、日清管理法的两个基本方法
利用“三本账”和“三个表”管理的工作方法
管理工作总帐，即公司年度方针目标展开实施的对策表 管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施的对策表 管理工作明细帐，即工作控制日清台帐 日清栏 3E卡（质量 物耗 工艺操作 设备 生产计划 文明生产 劳动纪律） 管理员日清表
OEC管理法的基本原理
1、 目的： “OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解 决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取 胜 2、 适用范围：公司各部门。 3、 名词解释： O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4 、 OEC的思路与精髓： OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围 5、 OEC的具体含义 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。 二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理 、全员激励管理。
2、日清控制体系 （1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。 （2）日清日高：要求职工坚持每天提高1%， 70天工作水平可提高一倍。
（3）日清方法：自清，职能管理部门现场复 审，自检、互检、专检。 （4）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发 现不了问题，必须提高目标值。
3、有效激励体系 （1）激励原则：公平、公正、公开。 （2）通过3E卡，每天公布每人的收入，工 资公开，使员工感到相对公平 （3）制定合理的计算依据，对每个岗位量 化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质 量直接挂钩。
海尔OEC管理的内容
一个基本思想：全面管理控制 二个基本方法：目标分解；日清 三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统 三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则 四项闭路循环：PDCA 六个区域分解：决策；分厂；职能；班பைடு நூலகம்；岗位；全员 六个帐表形式：三本帐；三个表 七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全 九个落实要素：5W3H1S :where；when；what；who；why；how；how much； how much cost ；safety
前提：规划产量6000张任务量不变 1、调整接续产量单价； 2、调整超产奖奖励档次与额度。