☺所以公司、各部门、各岗位的培训都是 很重要的，为了让员工知道该怎么做， 就必须定好标准，作好培训！
领导-----请重视制度和培训，这
样才能培养员工，您才 不需要这么忙
员工-----请遵守制度，这样才能
胜任工作，你才不会因 怠工而被撤职
品质没有折扣！
不知道那位大师曾经说过这样的话“品 质没有折扣”，品质就是按照客户的要 求执行！
老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座 房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他 的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房 子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”
他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道 是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在 一幢粗制滥造的房子里！
☺工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准， 往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一， 造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时 间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工 作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操 作性。
作为员工应该有的意识性
☺既然我们有了工作标准就应该很好的去 执行它，不要打折扣，不要等到领导认 为你不能胜任工作才后悔！
我当时真的认为有些是吹毛求疵。但这是 一种对待产品质量精益求精的态度和严谨细致 的工作作风，态度决定一切。
做质量就是要做到细致入微。
这个历史事件 带来的寓意。。。
或许我们应该站在消费者的角度想一想： 买回的某品牌做的方便面里吃出一根头发， 什么滋味！？厂家也许会说：10万（或10亿） 袋方便面里才有一袋里有一根头发，有什 么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分 之一，对于吃到头发的消费者来说，是 100%。
小故事，大道理
4.这也是沟通的问题, 一个人想得到公正, 客观的评价真的好难。这个故事是否为我 们提供了一个好的方法呢？应该算是一种 创新吧。（作为员工我们是否也应经常像 自己的上司询问自己做的有多好）
小故事，大道理
5.定期对客户作潜在期望的调查也能提高 顾客满意度
制度就是让人来遵守的！
有这样一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的 留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他 们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了 “男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德 国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电 话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己 该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭 “那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生 惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不 仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
在这个故事中， 主持的做法对吗？
小和尚的新安排 你觉得公平吗？
标准的重要性
☺本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚 撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准 造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准 和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。
书面权威定义——质量
“一组固有特性满足要求 的程度”
思维变革： 带来高标准的同时要注意什么？？？
控制成本、控制不良和风险。
如：三铃平角某一制品，特性里面客户要求伸率达到 22%以上，我们只要做到23%以上就等于超出了客户 的期望，不是非要做到28%或以上，因为要考虑到成 本和浪费的风险。
标准定的太高，不仅是一种浪费，也是一种风险，控制 标准在指定的范围，才是有效的质量管理。
品质！质量！意识！！！
三铃制线（东莞）有限公司 制造5课 刘义
最终修订：2010-11-1
戴明概念：什么是质量？
质量是从客户的观点出发加强到产品上的东 西。 质量的一个重要成分是改进其一致性。（可 见的：工作性、耐久性、可靠性、操作性等。 不可见的：嗅、听、触、味觉等） 关心客户，知道他们真正需要什么，而做出超过 他们期望的东西，才是真正的质量。
◆ 针对主要原因，采取解决的措施；
为什么要制定这个措施？
达到什么目标？
在何处执行？
由谁负责完成？
什么时间完成？
怎样执行？
◆ 执行，按措施计划的要求去做；
◆ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
◆ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
◆ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环
案例：割草的男孩
这个历史事件 带来的寓意。。。
试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么 每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出 生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小 时有2000封信邮寄错误。
看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的 人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同 时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到 每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想 换一口饭吃。
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割
草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太
？？？对此的反思？？？
☆我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不 是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不 能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的 “房子”里了。
☆ 把你自己当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉， 加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！ 你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可 活，那一天也要活得优美、高贵。 墙上的铭牌应写着：“生活是自己创造的。”
小和尚撞钟
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊 之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持 宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一 职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、 不响亮？”
老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、 也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前
一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身
后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻
变成“零”。
这个历史事件 带来的寓意。。。
许多人做事时常有“差不多”的心态，对 于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的， 也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不 多就行。就像我们经手的许多因外观不良造成 的投诉。
意所具备的固有特性 案例：我们买一支洗发水，经常吃的盐焗鸡翅？ 表面需要它有什么特性？ 而潜在的特性又有什么？
客户也期望安全性
产品用到消费者手中时：把伤害（对人）或损 坏的风险限制在可接受的一种状态。
思维变革与突破：
戴明学“14点”里面提到： 第三条： 不要将质量依赖于检验。要从一开始
就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除 检验的必要。
案例：降落伞的故事
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造 商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使 经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品 率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也 很难达到。但是美国空军却对此公司说 NO, 他们要求所交降落 伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专 程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商 认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。 当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
30#机 31#机 32#机
思维突破： 高质量代表要多花钱？
这是严重错误的说法！！！
质量会带来高额利润和降低成本。因为质量是 在原有的条件和基础上改进，改进设备的效率、 改进作业方式、改进“人”的思维模式——注 重品质，而不是换更好的材料或者简单换更好 的设备。
最重要是注重品质的稳定性、统一性。
必须注意保证标准的一致性、稳定性！ 规定值的偏差越小，质量越稳定。
三组机台抽查宽度测试数据表 取NA:0.035*0.300 10m样板
三组机台抽查伸率测试数据表 取NA:0.035*0.300 10m样板
35 30 25 20 15 10
5 0
第一次测试 第二次测试 第三次测试 第四次测试 第五次测试
——戴明
现代质量概念
塔古奇博士认为：质量的顾客感受到的东西。
统计工程管理学专家 道里安·舍奇认为：质量是客户的满意、 热情和忠诚。
客户决定了一个企业的生存，也将会决定一个公司的未来。 ——德鲁克
质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标 准，用户满意才是目的。 ——海尔集团总裁 张瑞敏
实践是检验真理的标准。 ——中国谚语
太那割草打工吗？为什么还要打这通电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” "那他还有什么没做好的,你还希望得到什么样的服务呢? 。。。。。。
“割草的男孩 ”
这个故事描述了什么？ 它告诉了我们什么？ 它又给了我们怎样的启示？
小故事，大道理
1. 这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾 客为关注焦点，不断地探询顾客的评价， 我们才有可能知道自己的长处与不足,然 后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢 的抓住顾客。
正是因为这样，我们才会落后人家好多年。SAP 是德国人做的，在学习SAP的过程中，也感觉到他们 的严谨，但是如果我们在以后的执行过程中，漠视制
度，那么SAP在实际应用时会不会有障碍呢？
记住：
制度就是让人来遵守的！！ 请大家牢记这一点！