培养相互信任精神
• 表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的 团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公平， 说出你的感觉，保密，表现出你的才能
团队中的9种角色
实干者 技术专家 协调者
完美者
推进者
凝聚者
创新者
监督者
信息者
世间万物各有功用



创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹”； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。
• 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼 让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到 一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的 一天，必须放手，
• 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学 习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失 去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后 已的追随与奉献；
4
真正的团队
工作群体 伪团队
潜在的团队
团队绩效
6
团队建设原则
确定团队规模
• 最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团 队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。
完善成员技能
• 至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人；具有发现、 解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系的人
最 大 的 浪 费
如何真正发挥的团队作用？
第一章 认识团队
团队定义

团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同 目标、行动方法彼此承诺与负责。
团队与群体
工作群体 工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
目标
•集体绩效 •积极
协同配合
责任 技能
•个体的或共同的
•相互补充的
• 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你 给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价 值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为 了“拿”更多。
七、内部客户意识
让用户订货 从内部客户发现 商机 做到两个方面
• 共同制定公司目标； • 目标对话。 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司； • 建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 • 日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好” 来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。
如何实现团队沟通顺畅？
高效沟通
相爱容易相 处难
相处容易理 解难
人间有四难

沟通容易开 口难
理解容易沟 通难

美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、 “专业技术”和“经验”只占成功因素的25％ ，其余75％决定于良好的人际沟通；

哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际 沟通不良而导致工作不称职者占82％。
二、注重执行：用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责

结 论：完成任务≠执行 执行是有
结果的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值---用结果说话； 你是正直的---拥有高尚的职业人格。
三问
• 差不多 • 下次注意 • 我以为 • 你说怎么办？ • 差距在哪里？ • 为什么？ 三忌
管理猴子3L法
别让 猴子 跳回 你的 背上
布置Layout
猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的 执行者。即下一步应该做的人是下属而不 是管理者。 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现 无人照看的或二个主人以上的猴子。
同理心：站在当事人的角度和位置上， 客观地理解当事人的内心感受及内 心世界，且把这种理解传达给当事 人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别
1.
换位思考：仅做辨识，但没有明确 反馈。
2.
同情心：不仅辨识、反馈，且同意 对方的观点。
善于教导
一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别 在于
教导他人的能力。领导者不能只有内在的
两种评估方式
服务 意识
服务意识可以激发团队精神 团队精神自觉涌现服务意识
团队 精神
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第三章 团队凝聚力形成
一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管 ……

你的团队属于哪一种呢？
一盘散沙：思想完全分散
人力资源浪费
人心齐泰山移：专注、统一
如果团队不是被管理者领导，而是被 好的想法领导着，这会怎么样？
使命、愿景、价值观

价值观： 行动纲领 愿景： 未来的目标



使命： 存在的理由

愿景可以激励人! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是团队困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把团队凝聚成一个共同体。 愿景概括了团队的未来目标、使命 及核心价值，是团队哲学中最核心 的内容，是团队最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为团队指明 前进的方向，指导着团队的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节---团队的灵魂
高绩效团队建设
调查发现：大部分人没有高效工作
5％
10％ 10％ 20％ 40％ 15％
的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的 绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非= 破坏性的做； 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情； 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过 有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性； 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做； 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。
团队中能缺少哪类角色？
实干者
协调者 信息者
会 乱
领导力弱 封 闭
监督者
大起大落
团队缺乏
凝聚者 完美者
将会怎样？
人际关系紧张 太 粗
推进者
创新者
效率不高
思维会受局限
从优秀到卓越 第二章 高绩效团队特质
一、重视价值：我能贡献什么？
需要“働”，而不是 “动”
丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时， 熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。
教导型 领导者
知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解 并促进他人的成长。
未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。
如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你 曾培养过多少接班人。

作为一个领导者，我做得怎么样？要回答这个问题， 得看你所领导的人们做得怎么样？他们是否在学习？ 他们是否走访顾客？他们是否能处理冲突？他们是 否能引领变革？他们是否在不断成长和提高，并且 不断得到提升？——拉里· 博西迪霍尼韦尔公司前CEO。
沟通目标：鼓舞对方达成行动
自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动， 努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以 用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将 你的信息印在心里和脑子里。
三、拥抱责任：责任胜于能力
有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。 对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。
人们为什么对责任 敬而远之？


趋利避害
责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。

管理者就 是培训者

善于引导我，不要直接作答；
请用我的大脑，不要只用手和脚； 复制更多的你，让我替你工作。

总是把其它领导者的培养看做是自己的直接责任； 在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己 可传授的观点； 把自己的可传授的观点融入到生动的故事中； 投入大量的时间，形成了自己明确的培训策略、 原则和传授方法。
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沟通步骤：编码、解码、反馈
技巧、态度、知识、文化背景 编码 信息 解码
特定 信息
信息发送者
信息接收者
扭曲
干扰 “理解”了 的信息
解码 反馈 编码
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的

弄清楚听者想听什么；


积极探询说者想说什么；

认同赞美、询问需求

设身处地、不要打断； 积极回应、鼓励表达；

以对方感兴趣的方式表达；

用对方乐意的方式倾听

幽默热情、亲和友善


在适当的机会和场所中。

控制情绪适时回应与反馈

依据需求、变化场所
确认理解、听完澄清；
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沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）