• 现在——本土化
– 设立公司 – 聘请当地员工 – 收购海外公司
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跨国经营
国际市场的进入模式
• 国际市场进入模式
– – – – – – 出口（屯河、美克） 技术授权（CDMA） 特许经营（同仁堂） 合资经营（广药） 国外独资经营（海尔） 其他进入模式——非股权安排
• 管理合同、国际分包合同、工程承包合同
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跨国经营
跨国公司的发展阶段
国内 国际 多国 全球 跨国
• 多国本土化战略（伊莱 克斯、三星、海尔）
– 以各国国内市场为主 – 开发当地机会 – 适用：本地压力高，成本 压力低
• 跨国战略（GM、波音）
– – – – 目标市场：全球市场 产品品种：多且差异 资源共享 适用：成本压力和本土压 力双高
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勾四清
跨国经营
万向与UAI初享购并红利
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跨国经营
跨国公司中国攻略——欧企篇
• 苦尽甘来
– 西门子、伊莱克斯漫长煎 熬终成正果
• 投资策略
– 选择当时市场上的领 头羊企业合资 – 不进入完全陌生的领 域 – 高起点、大投入、长 期策略 – 绝对控股
• 品牌策略
– 自身品牌和合资品牌相结 合，以自身品牌为主（高 端西门子+中端小天鹅） – 将行为和品牌责任联系在 一起，技术上实事求是， 不搞数字游戏
跨国经营
同仁堂海外开店
• 目标
– 在韩国、印尼、新加 坡开设20—30家国外 药店 – 长远：有华人的地方 就有同仁堂
– 与当地企业合作
• 风险
– 主要为政策风险：限制 – 中国医生当地行医资格问 题：坐堂开方 – 很多中药（川贝枇杷膏等） 只能以保健食品身份进入 – 不能进入医疗保险系统， 只能以健康中心的身份开 店（三九在加拿大和奥地 利的医疗中心）
• 做世界品牌的两条路
– 先为人家加工，让人 家赚钱，自己积累资 金扩大规模，最后买 品牌或创品牌
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• 做品牌要有长期亏损大 准备（十年） • 不能靠政府扶持 • 华人企业家比企业有名， 外国企业比企业家有名
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勾四清
跨国经营
LG的海外成功战略
• 进入新市场之前，先 了解当地的文化，融 入当地 • 做成功的当地企业， 而不是在当地取得成 功的韩国企业 • 建立完整的业务链， 而非做几个节点
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• 渠道策略
– 伊莱克斯高额利润渗 透零售终端策略
• 以零售商需求为核心， 给予零售终端足够利 润 • 渠道推力和品牌拉力 结合
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跨国经营
中兴的海外战略
• 以前——游击战
– 技术、销售人员派到 目标国设办事处 – 香港上市H股
• 目标市场
– 东南亚、非洲、东欧 – 俄罗斯、印度
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跨国经营
跨国公司中国攻略——美企篇
• 产品策略
– 产品定位：完全美国 风格，未本土化
• 渠道策略
– 使用合资伙伴以前的 网络，但合资公司的 高端产品却不能借助 于农村及二三线城市 的网络（如美泰克的 高档冰箱）
• 企业管理
– 规范化市场经济的团 队管理、制度管理， 与中国以人为中心的 方式相差悬殊 – 国外职业经理人管理
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• 策略
– 直接投资经营 – 产品生产当地化
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跨国经营
伊莱克斯：全线收购白电企业
• 收购目标：
– 冰箱、空调、洗衣机、小家电
• 战略
– 将洋品牌做土：本土生产、本土销售
• 丰厚的外方投资背景 • 工艺设计能力 • 质量保证
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跨国经营
重庆摩托越南战争
勾四清
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跨国经营
广药一脚跨进欧共体
• 合资 • 经营范围
– 中医药、天然保健品和营 – 2001年10月，广州药业 养补充剂的销售 （中国最大中成药制造商） – 开设连锁店（50家） 与英国欧普曼公司合资成 立广州药业（英国）有限 • 利益 公司（设在伦敦） – 经营风险小 – 利用合资公司在当地的营 • 出资： 销网络和业务关系，提高 – 广药：广州药业和采芝林 广药国际知名度，开拓海 品牌在欧共体的独家使用 外市场 权作价出资，占20% • 道路选择 – 欧普曼现金出资占80% – 直接建厂 – 委托销售-合资企业-独资 2013-8-15 6 勾四清 建厂
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• 国内自相残杀
– 1997进入，零售价从 800美元，一直打到 170美元
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跨国经营
重庆摩托越南战争
• 嘉陵撤退
– 第一家进军越南的嘉 陵放弃越南市场 – 其他近三十家相继退 出
• 力帆苦言
– 独在异乡为异客，最 怕他乡遇老乡
• 无整车企业在越南， 且已经停止审批建新 厂 • 日本有整车合资厂五 家，年产量120万台， 已能满足越南目前需 要 • 日本企业放眼言：三 年后市场还是我们的
阶段及公 司类型 战略
国内（美 国际（宝 多国国内 克） 洁、长虹） （伊莱克 斯）
不详 协调式联 盟 扩展的市 场 母国 分散的联 盟组合 各国的国 内市场 东道国
全球（可 口可乐）
中央集权
全球（大 众）
一体化的 网络 全球的市 场或资源 世界
模式
其眼中的 世界 取向
母国
全球的市 场或资源 混合
母国
跨国经营
同仁堂海外开店
• 1993年起，在香港开设6 家品牌参股25%的海外 药店
– 形式：输出品牌，委托代 理管理，无控制权
– 直接投资经营
• 原因
– 品牌信誉（300余年）
• 2001年2月，开设泰国第 一家同仁堂药店，因效 益极好，引起本土药店 恐慌，联名上书泰国卫 生部要求驱逐同仁堂
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跨国经营
跨国公司的三大调整策略
• 摩托罗拉-适应战略
– – – – 投资与技术的转让 管理人员本土化 配套产品的国产化 合资与独资 – 调来一批真正具有战 略思维和全球眼光的 精锐部队，将现在“ 一半正规军一半游击 队”的打法变成完全 正规军的打法 – 改变人力资源战略
• 越南要价
– 将进口关税由15%上 调到30% – 只准进口散件 • 斜路
– 化整为零绕过出口配额许 可证管理 – 倒卖出口许可证 – 收购非法拼装的摩托车产 品出口 – 走私散件到越南组装上市 – 压低出口件比例 – 向海关虚报出口价 – 高价出口再给越方高额返 利 – 仿冒知名品牌 – 靠国家的出口退税为生
• 产品策略
– 高端产品
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勾四清
跨国经营
跨国公司中国攻略——欧企篇
– 精英营销：销售潜力 大、应收帐低、高毛 利率 – 西门子策略
• 质量远胜于数量，尽 力培育市场，保持可 持续发展 • 重视厂家和零售商的 互惠关系，重视监督 和协助零售商把产品 卖给消费者，与零售 商建立荣辱与共的双 赢关系 • 保证快速有效的信息 沟通
• 入世后跨国公司三个 方面的战略转轨
– 由被动适应转为主动 进行战略性规划
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跨国经营
WTO逼中国企业快点找北
• 跨国经营的三个必要 条件
– 有出口资格 – 有国际质量体系认证 – 有国际环保认证
• 让老外做先锋
– 提高国际地位 – 找准首打市场 – 最大限度的跳动社会 上所有可以利用的资 源，用尽快取得高位 运作的水准
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勾四清
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跨国经营
跨国公司中国攻略——美企篇
• 痛在伤处
– 广种薄收，灰头土脸
• 投资策略
– 强调美方控股 – 单方投资数额大，家 数少 – 无耐心（荣事达2000 年已经达20万台， 2002年估计将达到盈 亏平衡点，但美泰克 提前撤出）
勾四清
• 品牌策略
– 无长远品牌规划和利 润计划，只有眼前利 益 – 投资十几亿的美泰克 （荣事达）未提出品 牌要求；惠尔浦80% 股权未要求品牌
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跨国经营
中国企业国际化战略—品牌之路怎
么走 • 优势——成本优势
– 但不能固守，低成本 与外国的品牌嫁接 – 用自己的生产线贴别 人的牌子
– 要求每一个用自己部件的 厂商都在成品上帖上自己 的商标或“格兰仕制造” 的标识 – 例：格兰仕微波炉、好孩 子童车（美国超市中 的）——双品牌
• 好好舔糖纸
– 先为他人作嫁妆
• 先生存在发展
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跨国经营
GE：恶意并购进中国
• GE成为珠海宝莱特 监护仪系列产品在大 陆、香港、台湾、澳 门的总代理，负责有 关产品的市场销售与 运作 • 目标
– 引发内战，利用价格 战搞乱低端市场，再 反过来吃掉低端市场
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勾四清
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跨国经营
国际化战略的选择
高 成 本 压 力 低
全球战略 跨国战略
国际战略
多国本土化 战略
低
高
当地市场压力
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跨国经营
国际化经营战略
• 国际战略（宝洁、长虹） • 全球战略（可口可乐）
– 生产销售在外，开发在内 – 适用：成本压力和当地市 场压力双低 – 目标市场：全球市场 – 产品少规模大 – 适用：成本压力高，本土 压力低
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• 投资策略