稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略 组合型战略
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第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
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当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
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•
战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略 业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的 资源分配、业务拓展的发展方向。 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势： 稳定型、增长型、紧缩型、混合型。 --稳定型战略9.2%； --增长型战略54.4%； --紧缩型战略7.5%； --混合型战略28.7%。
• 在选择市场机会和设计产品时要充分重视市场的作 用，更关心产品的市场定位，而不是强力推行某个 管理核心技术人员所喜欢的产品构思。 • 从战略的角度上看，企业重点开发以其核心竞争力 和技能为基础的产品并一次构建长期发展的技术基 础。 • 在产品开发过程中充分借鉴顾客、供应商和销售人 员的意见，并尽可能地与竞争对手的产品做出对比 判断，同时要强调各个部门之间的交流与协作，以 及在必要时使用外部公司的技能等。
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战略类型 类 型 收获战略 调整战略 （抽资转向） 思
维持现状 积极收割
精干主业，流转财务不 佳局面 减特定领域投资转投更 有利领域 改善现金流
想
具体战略
不增加任何投入 停止促销努力 撤销一切活动
修订现行战略 降低成本提高收入 剥离与整体经营非一 致的单位 卖出某经营单位
放弃战略Leabharlann 放弃某些业务 保主业免受危机
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当企业经营状况不断变坏时,企业有必要从一些 活动中退出,以积累和保存资金,减少损失，如北 大方正退出印刷业务。
思考:IBM向联想整体出售其PC业务的原因是什 么?
(当时IBM PC部门的情况是：2001年亏损3.97亿美元； 2002年1.71亿；2003年2.85亿；而2004年上半年，已亏损 1.39亿美元。显然这是个烫手的山芋。)
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第三节
一体化发展战略
一体化战略是企业确定其经营范围时要涉及的核心问 题之一,它主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内 外部关系时的作用 . 这类决策的实质是决定“造”还是 “买”的问题. 一体化可以简单理解为联合化 , 即把两个或者两个以 上原本分散的企业联合起来,组成一个统一的经济组织.
紧缩型战略的极端形式是清理.清理分自动清理与 强制清理,前者一般由股东决定,后者一般由法庭 做出裁决.
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第二节
密集型成长战略
密集型成长战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产 品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长 与发展的战略。主要包括三种形式： • 市场渗透战略（利用原有产品，扩大市场规模） • 市场开拓战略（利用原有产品，寻找新的市场） • 产品开发战略（开发新产品，投放到原有市场） 产品 市场
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市场开发战略的适用性
(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠 道。 (2)企业在所经营的领域非常成功。 (3)存在未开发或未饱和的市场。 (4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 (5)企业存在过剩的生产能力。 (6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的 产业
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三、产品开发战略
三、紧缩型战略
• 又称为撤退型战略、退却型战略。
• 战略的基本思想：保存实力，待机发展防 御战略——不寻求企业规模的扩张，而是 通过调 整来缩减企业的经营规模。
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在以下一些情况下,企业可能主动或者被迫采取紧缩型战略. 市场对某种产品的需求严重下降时，企业可能要果断放弃 这些产品； 企业的制造成本和销售成本均面临增长的压力,而且短期 内难以改变时; 退出一些非核心技术的市场；如某些大型企业或分散化的 企业常常有很多子公司,有些子公司是企业在大规模扩张 过程中为了获得财务上的好处而收购来的,它们的市场并 非企业的核心技术市场,因此可以考虑退出.
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纵向一体化
纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能 的方向上延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。
供应商
企业
下游企业
具体包括前向一体化战略和后向一体化战略。 前向一体化(Forward integration) 即沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的下端）有关的 活动向下延伸。如运输、销售、维修和售后服务，以及下加工 等，都是围绕输出端的活动。 后向一体化(Backward integration) 即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的 活动向上延伸。例如，原材料、能源、设备和劳动力都是制造 1 类企业的重要输入要素。
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C、企业实施市场渗透战略的基本途径
• 使老顾客增加购买数量，增设销售网点。如美国宝 洁公司劝服人们在用海飞丝时使用两份,其效果比 用一份更佳.牙刷厂商的广告。 • 争夺竞争对手的顾客，优质低价，大量广告。 • 争取一些潜在的新用户,如采取送样促销活动,激发 他们对购买产品的兴趣。(香水)
一般来说,当整体市场在增大时,不仅占领先地位的企业 可以增加市场份额，而且那些只占少量市场份额以及那些新 进入市场的企业也比较容易扩大它们的销售，比如现在的钢 铁,煤碳,水泥等企业。 相反,在稳定和下降的市场中却很难实现渗透.这是因为 这两类市场的需求已趋于饱和,基本上已经没有潜在顾客争 取。
案例： • 海尔集团的四个发展阶段 • 丰田汽车的发展史
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• 成长型战略或称增长型战略是一种使企业在现有 的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以 发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新 产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方 式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。
• 类型：见下图
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第六章 公司层战略 Corporate strategy
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无增长战略
稳定战略
微增长战略 内扩张战略
一体化战略：前向、后向、水平
多元化战略：同心、水平、复合 密集战略：渗透、市场与产品开发 战略联盟
发展型 战略 战 略 类 型
外扩张战略 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
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二、市场开拓战略 •定义 市场开拓战略就是指用老产品去开发新市场,当老产品在老 市场上已无进一步渗透余地,或者新市场的发展潜力更大,或 者新市场的竞争相对缓和时,企业都可以考虑采用市场开拓 战略。 •市场开拓的方法有如下几种: 进入新的细分市场(美国强生产品公司的婴儿洗发精,止尿 裤的新市场) 为产品开发新的用途(杜邦公司的尼龙,避孕药的新用途) 将产品推广到新的地理区域(从城市市场转移到农村市场, 从发达国家的市场转移到第三世界国家)
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评价
优点： 使企业着眼练内功 抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发展 缺点： 企业发展缓慢 易失去机会 适用性： 处于稳定增长行业或稳定环境中的企业 在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调整 与之相适应
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二、成长型战略
• 发展型战略—— 充分利用外部环境中的机 会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的 发展，亦称进攻性战略。 • 特征 通过创新或创造来主动影响环境
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特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的 产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业在高速增长的行业中参与竞争。 (5)企业拥有非常强的研究与开发能力。
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产品开发用遵循以下原则
一体化指企业充分利用自身产品（或服务）在生产、 技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经 营链条纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和 广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业 得到发展壮大。
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一体化的组织形式:
Cartel( 企业为了避免互相竞争而对产量和价格 达成协议) Syndicate(各企业的产品统一销售) Trust(把各企业的生产和销售活动都统一起来) Conzern(多个企业以一个大垄断企业为核心的联 合,各组成企业是独立法人,但总部要对各组成企业 的投资和产品开发等进行总体协调)
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一、稳定型战略
战略思想
以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规 模和市场占有率，稳固现有的竞争地位。