16
管理匹配
• 当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀 窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配
• 运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一 业务（BU）
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相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现
牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！
扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！
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无关多元化
活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务
4
多元化程度的分类
多元化程度 公司类型 单一业务经营 低程度多元化
某一行业产品 占销售额比重
≥95%
关系
A
主导行业经营
相关多元化经营
≥70% ；＜95%
＜ 70%；各项业 务间有协同性 ＜ 70%；部分业 务间有协同性 ＜ 70%；
B
A B
A
中等程度多元化
C
快速增长 —— 不宜多元化
竞争地位强大，市场慢速 增长 ——选择多元化
竞争地位弱，市场慢速 增长 ——可考虑多元化
8
多元化战略的竞争优势
• 可以增强市场上竞争力
• 实现范围经济性（资源与能力共享和移植带来成本节约） • 降低交易费用
减少通用资源在各BU内重复建立 无形资源（品牌、声誉、技术）低成本转移 组织能力的移植 掠夺性定价 各BU相互支持 类似业务组合的公司间相互忍让
是否受经济周期和政府政策影响?
财务驱动
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三类公司是购并的对象 市场价值被低估的公司
财务上出现困难的优良公司
增长前景大但缺少投资资金的公司
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争 议
管理难度大，盈利能力不一定高 购并后“接管贴水”较深 难以获取战略匹配关系，只能靠 各业务子公司自己去获取竞争优势 第二，能很好地实现股东价值最 大化
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运作匹配
操作技能转移
* 采购原材料
* 改进生产过程
* 生产零部件 * 装配成品 * 对行政性活动的支持
潜在效益
* 节约成本 * 形成规模与范围经济 * 提高运作效率 * 技能传授
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销售渠道与相关顾客的匹配
（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）
* 相关产品可用同一销售力量 * 相关产品一并做广告 * 使用同一品牌 * 联合运输 * 统一售后服务 * 联合促销/打捆促销 * 组合分销网络
业务（BU）B 供应链活 动 技术 运作 营销 渠道 顾客 服务
支持活动
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无关多元化的行业(业务)选择原则 有明确的而且是有吸引力
的财务收益 各行业（业务）间的战略 匹配是次要的
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无关多元化战略的购并准则
能否满足公司的盈利及ROI目标
是否需要不断投入资金? 拟进入的行业是否有增长潜力? 是否受政府宏观调控政策影响?
• 无关多元化是指——企业所进入的各业务领域间
无战略匹配关系 没有有意义的价值链间关系 没有统一的战略课题 • 原则——只要能盈利，实现股东价值最大化
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无关多元化的价值链关系
支持活动
业务（BU）A
供应链活 动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配
第七章 公司层战略
公司多元化战略
多元化与绩效
两种多元化组合的概念 多元化还是单一业务经营
1
公司多元化战略（一般概念）
战略类型 从基业到多元化 两种基本选择 进入多元化的战略 业务领域的动态组合 评价多元化公司战略的一种模式
2
多元化战略的类型
垂直一体化 战略 相关多元化经 营战略
相关多元化的决策依据
• 实现股东价值最大 2+2 =5 （整体大于局部之和） • 三项检验 行业吸引力检验——有吸引力或可以变得有吸引力
成本检验——进入成本不能高于未来的全部利润收入
效益检验——进入行业与母公司的相互联系使其获得 竞争优势或母公司获得增强竞争优势
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有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势
多元化公司的战 略替代方案
购并新业务或 建立战略联盟
单一业务经营
无关多元化经 营战略
剥离一些现有 业务 事业领域重组 跨国多元化
相关、无关多 元化经营战略
3
多元化的界定
多元化（diversification）常被称作多角化，多样化， 跨行业经营，多种经营
多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营
高程度多元化
无关、相关多 元化经营 无关多元化经营
A
B A C
极高程度多元化
B
C
5
从基业到多元化的一般过程
第一阶段： 企业是某一市场上单一业务经营者
第二阶段： 市场范围扩大
第三阶段： 垂直一体化经营的战略思考 第四阶段： 当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有 进入其它行业的实力时，就走向多元化发展
多元化公司是一个内部资本市场 同时是一个劳动力市场
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多元化的两种基本选择
•通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 相 关 多 元 化 多元化的战 略方向选择 ——业务间技能与能力的转移 ——资源共享、设备共享，降低成本 ——统一品牌
——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势
无 关 多 元 化 •通过无关多元化经营分散风险 •通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化
支持活动 后勤 活动 顾客 服务
业务A
技术
运作
营销
渠道
战略匹配类型：
潜在的竞争优势来源 技术匹配 销售渠道与相关顾客匹配 运作匹配 管理匹配
业务B
后勤 活动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
支持活动
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技术匹配
建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益
* 技术开发、新产品开发上节约成本 * 缩短新产品从开发到进入市场的时间 * 相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术） * 技术转移后改善价值链活动
无关、相关多元化
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相关多元化
• 相关多元化指——企业拟进入的业务，其价值链活动与
现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。
• 目的：通过“战略匹配”（Strategic Fit）达到活动共 享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加 企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）
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6
何时多元化
取决于下述条件：
• 现有业务的增长潜力
• 出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会 • 进入相关行业后有节约成本的潜力 • 能提供需要的组织资源与资金 • 管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长
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多元化时机的信号
竞争地位强大，市场正在
快速增长 —— 不宜多元化
竞争地位弱，市场正在