培训需求分析与年度培训规划
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有效的培训需求三个层面
培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 分析实际就是寻找“压力点”。一般培训需求分析三个层面：
实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争）
战略与环境 分析
工作与任务 分析
人员与绩效 分析
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培训师
效果
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培训需求分析的流程
1、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题，资源建设目标
2、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 重点资源建设需求
3、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法
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有效的培训需求分析方法－面谈法
主要内容类别
——对培训的认识与看法 评价（自己、他人等）
——对履行工作成效的
——对工作问题/障碍解决的分析 ——对培训的需要（内 容的、方式的、形式的等）
A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体 表现在哪些方面？
B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力 差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在 了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。
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培训政策案例
一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者都必须成为培训师。
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年度培训规划的一个中心两个基本点
➢ “以绩效和员工为中心” ➢ “分析培训需求、确定培训目标” ➢ “评估培训效果并加以运用”
要点：需求转化、发展转化
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培训需求分析双轨模型
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辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训 对象和课程类别建立培训课程库。
培训素材库建立
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故 事、视频资料等进行整理入库。
培训课程开发
依企业自身案例为素材，自主开发课程（如 核心能力课程和新员工入职培训。
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需要别人训的问题
口公开教材
口定制教材
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有效的培训需求分析方法－标杆分析法
标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳， 形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新，三年独立。
分析对象：
特别背景：
员工类别
培训内容/课程
营销人员
管理人员
生产人员……
培训形式
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大家都知道的原因2
学习力
竞争力
培训
竞争力
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培训
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需要培训的原因1
以表现为基础的组织
表 现
表现与 学习的差别
学习型组织
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时间
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需要培训的原因2：组织使命
价值文化体系
4、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排
5、调查实施 6、撰写《培训需求调查报告》
如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果 与结论主要建议与说明。
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A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作 项目的关联性。
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标 准的个人工作目标
如何进行培训——培训的过程
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培训评估 1～ 5
Level 1
反应 Reaction
Level 2
学习 Learning
Level 3
行为 Behavior
Level 4
成果 Result
学习过程
应用过程
训练之运作
训练之转化
Level 5 投资报酬率（ROI）
1、你是否参加过有关管理方面的培训？
口是
口否
2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：
3、你迫切希望提高下面的管理技能：
口设定目标 口制定计划

口推进工作 口与人沟通
口激励下属
4、你乐意接受的培训方式：
口情景模拟 口课程讲授 口小
组讨论 口角色扮演 口案例分析
口经验交流
口其它
5、你乐意接受的培训教材：
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有效的培训需求三个层面
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有效的培训需求
培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标）
培训的成果3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些
培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题
非常同意 同意 不同意 非常不同意
20A200/151、/27 我确知我将于培何训需时求分及析如与年何度培接训规受划工作考评。
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有效的培训需求分析方法－问卷调查法2
培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有：
A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理……
姓名：部门：职务：填写日期：
’
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需要培训的原因3：服务(利润)价值链
顾客关系管理
员工关系管理
() 是通过提供高的顾客(员工)价值和满意来建立并维持有 利可图的顾客(员工)关系的整个过程。
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真正的培训需求：企业的本质
企业
人才 工厂
产品(服务) 工厂
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第五步 第六步
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企业面临的问题
创新10％
改善30％
维持60％
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需要自己训的问题
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内部师资的建设与管理
培训中心 课程开发
➢了解企业业务发展 ➢精通教育/培训 ➢了解新业务流程 ➢办公场所 ➢培训场地
经理讲师队伍
专职讲师队伍
员工生产率
Employee Productivity
收入增长
Revenue Growth
外部服务 价值
External Service Value
顾客满意
Customer Satisfaction
顾客忠诚
Customer Loyalty
盈利能力
Profitability
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:
A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一 方面的管理技能进行深入训练？
B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮
助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训
练。2020/11/27
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有效的培训需求分析方法－问卷调查法1
行为调查分析法：
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两个故事
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著名企业的员工培训
：人才工厂 ：魔鬼训练法。除了行政管理人员只有两周的培训外，所有市场部门和服务部门的员工都
要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，如果在做销售人员，就还要接受进一步的为期 12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在公司教育 中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试 全部合格后，学员获得正式职称，从此成为的新员工。在正式接受自己的职责后。这 些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。里盛传着一句话：“如果你要提薪，可能 会犹豫：如果你要学习，肯定欢迎。” 设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素 质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师傅”。而培训经理是专 门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 英特尔：“一带一”手法培养管人经理。尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶 段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二 阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理； 第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英 特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标； 第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施 管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无 数优秀的人员管理方面的经理。 摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰