财务控制
财务控制的控制方式主要针对企
业的投资性业务
➢ 对下属企业不承担日常运 作方面的管理职责；
➢ 通过出售，重组，或购入 新业务或者发展新业务的 方式对下属企业进行投资 管理
➢ 设定总体的财务性经营目 标监控经营目标的实现情 况
分权
协同控制
协同控制的控制方式主要针对围
绕同一产业链的相关多元业务
➢ 为下属企业的业务发展设 定战略框架，在此基础上 发挥其主观能动性
针对集团的组织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配
集团战略对组织的要求
以环保热电为主、同时发展具有竞争力 的新能源相关的服务领域，努力争取成 为中国最大的环保能源发电企业
明年中实现环保能源板块在海外上市； 随后运作大型火电和资源/运输板块上 市
规范化集团及其下属公司的核心业务运 作；全面提升集团及其下属公司的经营 和管理能力，确保集团从现在的“建设 期”顺利的过渡到“发展期”
▪ 从营建入手，拓展海外市场 ▪ 电力建设板块的项目管理和协调 ▪ 为集团成员单位提供业务支持
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环保 板块
火电 板块
资源/运输 板块
电力建设 板块
5大板块发展举措
•树立良好形象 •加强投资和项目分析，优化新项目投资组合 •筹备上市，规范上市公司运作
•加快现有电厂后期建设，尽早上网发电 •专心运营，提高效率，确保利润
•着眼未来，加紧规划 •积极组织运作，加快板块建设 •建立组织机构
•搞好现有项目管理，确保进度，降低成本 •加强沟通协调，发挥协同作用
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明确集团定位和板Biblioteka 的发展举措协鑫集团自身需要注重投资决策、资源/资本优化和宏观指导，而集团旗下的5大板块需 要专注营运，为集团整体发展提供尽可能多的经营性现金流
协鑫集团
孵化 业务
海外 发展
协调 控制
管理 中心
集团定位： ▪ 重组三大板块上市
▪ 孵化、培育、持续形成新的有成长潜力和相关 优质资产的业务项目，择机注入上市公司
增加核心下属公司的业务经营信息的透 明度，为提高集团对资金和部分核心业 务的监控和管理水平做准备
发展战略对组织和管理的要求
未来组织结构要能够支持集团核心业务的发展， 适应企业扩张和从运作三大板块上市。对核心业 务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的 持续发展
管理模式、治理结构和业务流程必须确保各核心 业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目 标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享 ，优势互补，互相推动，有效降低管理成本
公用事业和 •独立经营 实业板块 •关注机会
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上市公司和集团的定位
对协鑫各层次组织的启示
明确的集团、板块和下属公司的定位，是高效集团管理的前提
协鑫集团
上层宏观调控中心 战略发展投资中心
板块 实体公司
板块 实体公司
业务决策中心 业务管理中心
下属公司
下属公司
下属公司
经营执行层 业务运行层
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对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。 培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联 系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做 “协鑫人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营 目标作出贡献
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转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
附录二：部门职责定义
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内容
协鑫集团发展战略对其组织结构和管理体制提出新要求
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从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
附录二：部门职责定义
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运营控制
运营控制的控制方式主要针对企
业的战略性业务
➢ 积极地参下属企业的日常 营运管理；
➢ 集团公司的角色更接近于 引导下属企业的投资和运 作优化而不是简单的投资 者和政策的制定者；
➢ 倾向于介入下属企业的运 作从财务数据的分析到生 产运营的对标，把握企业 的关键决策
集权
不同层次不同的管理要求
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内容
最佳实践：针对公司战略的管控方式类型
最佳管控方式有以下三种基本类型，分别适用于不同阶段的公司战略和业务情况：
➢ 协同下属企业之间的关系 ，而不参与其日常运作事 务，但把握下属企业的经 营方向，任命高层管理人 员
➢ 对于下属企业的远景基于 长期持有并寻求协同发展
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香港协鑫（集团）控股有限公司 组织架构与管控模式
2004年8月
从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议